Manituana

Ambientada en la segunda mitad del siglo XVIII, durante los albores de la Revolución Americana, Manituana es en la superficie una novela sobre el ocaso de la Liga Iroquesa o la confederación de las Seis Naciones, una de las organizaciones indias más numerosas en norteamérica.

ManituanaCon localizaciones en el valle del río Mohawk (en el corazón del moderno Nueva York), Londres y Québec, Manituana narra principalmente la evolución de Joseph Brant Thayendanegea, diplomático y militar indio. Cómo Brant, inicialmente un intérprete inglés-mohawk del Departamento de Asuntos Indios bajo las órdenes de la familia Johsson, evoluciona a jefe de guerra de la nación Mohawk. Esa transformación de tiempos de paz a tiempos de guerra es también el camino de las Seis Naciones durante la revuelta por la independencia americana. En los inicios del levantamiento de las colonias americanas contra el rey inglés Jorge III y la nación inglesa, las Seis Naciones ejercen un papel de neutralidad “en esta guerra civil entre hermanos“, siempre que no afecte a sus territorios y rutas comerciales. A medida que avanza la contienda, rebeldes wigh y lealistas tory, se disputan el apoyo de las Seis Naciones hasta que éstas son parte beligerante.

Por supuesto, como hija de Wu Ming y la New Italian Epic, esta novela contiene otras muchas voces y temáticas que invito a que cada uno descubra por sí mismo. Algunas que atrayeron mi atención son:

  • la caída de uno de los muchos mundos posibles: cómo Iroquirlanda -la convivencia de las naciones indias y los colonos ingleses- se desintegra rápidamente, da cuenta del vacío que dejan los founding fathers de la comunidad al irse y la incapacidad de sus hijos para continuar ese sueño, hasta que éste se acaba abruptamente y los hijos se ven forzados a recuperar su capacidad de soñar. En ese sentido, Manituana se sitúa no como una novela sobre la épica de los héroes, sino una novela sobre la urgencia de continuar creando utopías para reinventar el futuro.
  • un relato sobre el colonialismo y los verdaderos perdedores de las guerras, con grandes paralelismos con las guerras de Irak o Afganistán y el papel de las comunidades islámicas - no en vano, WuMing presenta esta novela como un primer paso en su respuesta a la pregunta que se hacen los americanos después del 11S: ¿por qué nos odian?

No se puede olvidar que éste es el primero de los libros del Tríptico Atlántico y para valorarlo en toda su completitud habrá que esperar a la publicación y lectura de los dos siguientes, ambientados en Europa, África y la India. Como novela solista, Manituana es una historia coral tejida con las técnicas narrativas identificativas de Wu Ming. Una historia que vale la pena conocer para completar la historia de la Revolución Americana, contada por el bando verdaderamente perdedor.

La creatividad, según Pixar

Ed Catmull, es uno de los programadores y pioneros de la computación gráfica, inventor de técnicas como el texture mapping o algoritmos para la subdivisión de superficies. Como presidente de Pixar es, además, uno de los responsables de haber introducido en nuestras vidas a personajes como Buzz Lightyear, Nemo, Wall-e o Remi.

pixar

La historia de Ed Catmull empieza en la Universidad de Utah, donde estudia y trabaja bajo la batuta de Ivan Sutherland, en una comunidad de estudiantes entre los que se encontraban muchos de los pioneros de la informática, como Alan Kay. Catmull crece como un hacker a la manera de Pekka Himanen:

«Leaders of my lab understood that to create a fertile laboratory they had to assemble different kind of thinkers and encourage their autonomy. Feedback when needed and stand back and give room too.»

De esa experiencia, se modela su manera de entender el liderazgo y la comprensión de la comunidad en la actividad creativa. Es famosa la pregunta con que durante un tiempo iniciaba sus conferencias: “¿qué es más importante, tener buenas ideas o tener buenas personas?” Sólo para descubrir que la respuesta del público era 50%/50%, a lo que él siempre respondía:

«Give a good idea to a mediocre team, and they will screw it up. Give a mediocre idea to a great team, and they will either fix it or come up with something better. If you get the team right, chances are that they’ll get the ideas right.»

Nos sugiere que un producto contiene cientos de ideas, no una sóla: es la conjunción de todas ellas lo que hace el producto atractivo. Por ejemplo: la idea básica de Ratatouille -una rata que quiere convertirse en chef- no cambió a lo largo de todo el ciclo de producción de la película; sin embargo, a mitad de camino tuvieron que cambiar el director y parte del equipo, porque los anteriores no conseguían hacerla funcionar.

Keep your crisis small

Una de las lecciones aprendidas de Pixar, es que la conjunción de gente brillante y emponderamiento personal no evita las crisis y los errores en el diseño de un producto. Esto es inevitable. Lo importante, es el tiempo que tienes para recuperarte del error. En palabras del propio Catmull, el poder de la iteración continua reside en que:

«Overplanners just take longer to realize they’re wrong.»

Este concepto del tiempo es clave por varios motivos.

El tiempo es importante en la definición del producto: la idea inicial irá cambiando a medida que se trabaje y se encajen los otros cientos de ideas necesarias para hacerla funcionar. Es un proceso de refinamiento gradual. En las fases iniciales, la película tiende a cambiar mucho en todos sus aspectos (definición de la historia, diseño artístico, diseño de personajes, etc), pero es relativamente barato hacer cambios comparado con las fases finales de producción. Una vez la película tiene asignada fecha de salida, los márgenes para el cambio son muchísimo menores.

El tiempo es también clave a nivel emocional y creativo: recibir feedback continuo sobre sketches e ideas inacabadas, favorece que el equipo esté menos atado emocionalmente a lo que propone y se sienta con más libertad para cambiarlo, empezar de nuevo si hace falta. No tener que hacerlo perfecto a la primera, también reduce la presión.

Pixar ha institucionalizado esos ciclos, con sesiones de feedback continuo a lo largo del desarrollo de la película. De todos ellos, hay tres mecanismos que sobresalen:

  • Dailies: diariamente, el director y los animadores de la película, se muestran los avances unos a otros. Este es el mecanismo de feedback más inmediato y continuo.
  • Braintrust: bimensualmente, se muestra el avance en forma de prototipos en una reunión donde están presenten otros directores, artistas y, en general, cualquiera que desee participar. En esos momentos se disecciona la película y se ofrecen comentarios sobre puntos donde está fallando o, a veces, posibles soluciones.
  • Post-mortems: al finalizar la película, se realiza una reunión donde se habla de los problemas que se han tenido, lecciones aprendidas, etc.

Las fuerzas que se interponen a la creatividad

Sin embargo, el feedback y la franqueza extrema necesaria para que esto funcione, no es algo para lo que estemos diseñados por defecto:

«In general, people are hesitant to say things that might rock the boat. Braintrust meetings, dailies, postmortems, and Notes Day are all efforts to reinforce the idea that it is okay to express yourself. All are mechanisms of self-assessment that seek to uncover what’s real.»

Dar y recibir feedback requiere una predisposición emocional y cierta química en el grupo de trabajo, que no es automática ni fácil de conseguir. Una de las características que Catmull resalta de un grupo funcional, es su capacidad para tener una comunicación franca, una honestidad brutal. Catmull usa la palabra «candid feedback», que tiene connotaciones también de decir la verdad ingenuamente, de no esconderse nada ni tener segundas intenciones. Tiene un punto de espolear al disidente que los creativos llevan dentro.

Y si no fuese ya de por sí difícil generar una cultura de franqueza extrema y mejora continua, Catmull recalca que existen muchas fuerzas más que impiden la emergencia de una cultura creativa. El éxito es una de las principales: “¿Por qué cambiar si hemos hecho algo que funciona?” Curiosamente, el conservadurismo tiene el mismo efecto que la mediocridad. La urgencia de las fuerzas económicas que ansían retornos rápidos chocan con el tiempo y paciencia necesarios para la maduración de un producto. La moral del equipo decae si internamente un equipo está haciendo un producto B, mientras otro se centra en el producto bandera. Los diferentes estándares de calidad y exigencia personal entran en conflicto. Etc.

Incluso pequeñas decisiones sobre si hacer secuelas o nuevas películas tienen sus efectos en el mantenimiento del entorno creativo y han sido analizadas en Pixar:

«For example, around the time of the merger [with Disney], we were evaluating how to strike a balance between original films and sequels. We knew that audiences who loved our films were eager to see more stories set in those worlds (and, of course, the marketing and consumer products people want films that are easier to sell, which sequels always are). However, if we only made sequels, Pixar would wither and die. I thought of sequels as a sort of creative bankruptcy. We needed a constant churn of new ideas, even though we knew that original films are riskier. We recognized that making sequels, which were likely to do well at the box office, gave us more leeway to take those risks. Therefore, we came to the conclusion that a blend—one original film each year and a sequel every other year, or three films every two years—seemed a reasonable way to keep us both financially and creatively healthy.»

Cada empresa tiene sus propias fuerzas. Descubrirlas y poner mecanismos para evitarlas require de un esfuerzo continuado.

Makers VS Managers

En la experiencia de Pixar,  las ideas no sólo son ejecutadas por los creativos, sino también ideadas por ellos. No contratan equipos externos para “buscar ideas” ni tienen equipos dedicados a ellos, como otros estudios de animación. Son los propios creativos los que las proponen y las desarrollan.

La función de los managers en Pixar, no es la que, todavía hoy en día, se considera común de un directivo en muchas empresas: poner la idea sobre la mesa para que otros la ejecuten, dirigir, ordenar a los subordinados en la cadena de mando. Lejos de eso, y también de proclamar la necesidad de que desaparezca ese rol, en una cultura como la de Pixar, los managers se reinventan como observadores y guardianes del proceso creativo:

«Our job as managers in creative environments is to protect new ideas from those who don’t understand that in order for greatness to emerge, there must be phases of not-so-greatness. Protect the future, not the past.»

Lo nuevo necesita amigos. A nivel práctico, esto se traslada en varias acciones concretas: desde favorecer que los Braintrust se desarrollen adecuadamente (detectar cuando un equipo es disfuncional y proponer cambios de personas para mejorar la quimica, etc), gestionar los post-mortems cambiando las técnicas usadas para que los equipos no se acomoden y traten de hackear las reglas o apoyar durante el proceso de maduración de una idea (sesiones de coaching para mejorar la presentación de la idea a los que deciden si se invierte o no en esa película, etc).

Coda

Durante los últimos 20 años, Pixar ha creado películas que han sido a la vez éxitos de taquilla y obras de una calidad artística elevadísima. Catmull dice que la razón más importante de este éxito, no sólo ha sido tener a su disposición a gente brillante, sino facilitar que trabajen bien juntos, porque la creatividad surge de un proceso colectivo de iteración, con la franqueza extrema, el feedback y la autonomía personal como mecanismos principales para la depuración de las ideas.

Ratatouille, o la gestión de la creatividad

RatatouillePosterRemi, es una rata idealista que ha desarrollado un interés por la cocina. A diferencia de su camada, tiene el olfato y el gusto hiperdesarrollado, no puede comer basura y por eso empieza a cocinar a escondidas en las casas donde viven. En un momento dado, llega a uno de los mejores restaurantes de París, de capa caída desde la muerte de su fundador, Auguste Gusteau, famoso por el bestseller de cocina Anyone can cook.

En el mundo de Ratatouille, las ratas siguen siendo ratas y provocan asco a los humanos. Como podéis imaginar, la conversión de Remi a chef de alta cocina en el Gusteau’s no era tan fácil como entrar por la puerta y pedir un mandilón. Toma tiempo y necesita protección. Por suerte para Remi, ha empezado a trabajar como limpiador en el restaurante, Linguini, un chico despistado que también quiere ser chef, pero no tiene las dotes necesarias. Mientras Linguini actúa como si fuese él quien cocinase, Remi es quien desarrolla las recetas y maneja los mandos en la sombra.

Pero el restaurante ya no es el antiguo Gusteau’s y el entorno no invita a la creación: Skiner, el jefe de cocina, se empeña en repetir las antiguas recetas siguiendo el manual al pie de la letra y en sacar líneas de comida rápida con ellas, lo que no hace más que hundir la reputación del Gusteau’s y convertirlo en un restaurante más del montón. Reflotarlo y devorverle su fama es una tarea ardua que sólo la unión de Remi y Linguini pueden lograr. Esta unión, provoca no sólo el ascenso de Linguini como uno de los mejores chefs de Francia, sino también los celos de Remi: sabe que su condición de rata le impide llegar a ser un chef apreciado por el público.

En el fondo, Remi es un ser creativo al que no le basta con cocinar, necesita reconocimiento. Es en ese punto de su relación cuando se produce la visita de Anton Ego al restaurante, el crítico más influyente de la ciudad y el que inicia la caída del Gusteau’s hace años con una mala crítica. A diferencia de Auguste Gusteau, Ego nunca se creyó eso de que Anyone can cook. Por eso, tumbar el restaurante de Auguste le produjo una satisfacción especial. Y se convierte en la prueba definitiva para Remi.

El desenlace, es una de las escenas con más significado de la historia del cine:

Ese discurso final de Ego, condensa uno de los mensajes principales de la película: el Anyone can cook de Gusteau, no significa que cualquiera pueda convertirse en un gran artista, sino que un gran artista puede venir de cualquier lugar. De esa predisposición a encontrar lo nuevo en lo inesperado, surge también una responsabilidad: protegerlo. Lo nuevo, la innovación, necesita tiempo y paciencia.  Remi nunca hubiese llegado a ser un chef sin la complicidad de todos los que la ayudan y protegen. De haberse descubierto su tapadera cuando todavía el mundo no estaba preparado para ello, habríamos perdido un gran cocinero.

Al igual que el Gusteau’s, las empresas contienen fuerzas internas que impiden que aflore la creatividad: las nuevas ideas son feas al principio y necesitan cariño, la repetición de lo que ha funcionado una vez como la negación del aprendizaje continuo en la actividad creativa, la presión por llegar a fin de mes con ingresos rápidos que cohartan la maduración de las ideas, etc. Todo eso, y más, podéis disfrutarlo en Ratatouille, uno de los mejores manuales de gestión de la creatividad que existen.

Una semana sin visitar medios AEDE

El miércoles pasado inicié una huelga de lectura contra los medios pertenecientes a AEDE, en protesta contra el #canonAEDE. Mi objetivo era usar mis superpoderes de ciudadano y poner mi dinero (publicidad por visitas) allí donde están mis valores.

Gracias a esta extensión de chrome, que me censuraba cuando quería visitar esos medios, he podido controlar el acceso a esos medios. Aunque me imagino que la reducción de mis visitas no ha tenido un gran impacto directo en la facturación de estos gigantes, me ha valido para ser consciente del nivel de uso que les doy. A grosso modo, los resultados son:

  • al menos 3 veces, he tratado de visitar un par de medios generalistas españoles. Todas ellas por enlaces de otros.
  • al menos de 5 veces, he tratado de visitar un medio de noticias locales (galicia). Mayoritariamente por enlaces.
  • al menos 10 veces, he tratado de visitar medios de deporte generalistas españoles.

Autoreflexionando sobre mis hábitos, puedo decir que mi dieta de información a día de hoy se centra poco en los temas que son comidilla nacional, abuso de ciertos ingredientes y es frugal (más ligera que la mayoría de personas que conozco). Los temas que me interesan suelo estar muy informado y busco activamente información en varios lugares para entenderlo mejor, puedo estar varios días haciendo seguimiento del tema. Otros temas, simplemente no están en mi agenda y no me preocupo hasta que me lo cuentan. Esto es una tendencia que inicié hace varios años y últimamente me parece que se ha consolidado.

Ahora que he dejado de estar en huelga, aunque continuaré minimizando mis visitas a medios AEDE, lo que verdaderamente me importa es continuar con mi diversificación de la dieta y reducirla en aquellos puntos donde me excedo.

La disidencia de Richard Feynman

Whatever the reason, there seems a clear correlation between intelligence and willingness to consider shocking ideas. — Paul Graham, What you can’t say

richard_feynman

Richard Feynman es uno de los grandes científicos del siglo XX, popularmente conocido por el premio nóbel derivado de sus trabajos sobre la Electrodinámica Cuántica y la invención de la nanotecnología con su paper There’s plenty of room at the bottom.

Fue, además, considerado un gran divulgador -entre otras cosas, por su aproximación a la enseñanza basada en el entendimiento y no la memorización- que nos dejó alguna joya como sus lecciones introductorias a la física.

The pleasure of finding things out

Pero lo que verdaderamente define a Richard Feynman es su curiosidad infinita, una pasión intensa por el conocimiento. Él mismo se define como un explorador. No hay palabras que expresen mejor su pasión que este video donde habla sobre la belleza de una flor:

Como científico junior, participa en el Proyecto Manhattan a cargo del grupo que se encarga de la computación de problemas, donde ingenian una manera de paralelizar el cálculo de las rutinas en los mainframes. Es entonces cuando desarrolla también su pasión por tocar los bongos que no abandonará en toda su vida y que, unida a su participación en los grupos de samba durante su estancia en Brasil, consolidará su fama de científico iconoclasta para siempre. De esa época en Los Álamos, es también famosa la anécdota que relata cómo Niels Bohr -en aquel momento una de las máximas autoridades científicas del mundo- lo llamaba a sesiones privadas antes de las reuniones para discutir con él sus teorías, ya que era el único científico que se atrevía a llevarle la contraria.

Posteriormente rechaza ofertas suculentas para trabajar en el Instituto de Estudios Avanzados en Princeton, con Einsten, Von Neumann y Gödel en favor de dar clase de física en una universidad menor y, posteriormente, por una oferta del ahora mítico CalTech, donde inició el camino de lo que ahora conocemos como nanotecnología y consolidó los estudios que lo llevaron a conseguir el premio nóbel de física.

What do you care what other people think?

Tras ese personaje público, se esconde un disidente con gran apego por su autonomía, la integridad personal, la honestidad intelectual y un cierto disrespect for respectable.

Es su disposición a considerar cualquier idea y testear su validez contra las reglas de la naturaleza lo que lo convierte en un gran científico.

«The first principle is that you must not fool yourself–and you are the easiest person to fool. So you have to be very careful about that. After you’ve not fooled yourself, it’s easy not to fool other scientists. You just have to be honest in a conventional way after that.»

– Cargo Cult Science, Richard Feynman

Pero también en un gran investigador: no en vano es famosa su participación en la comisión sobre el accidente del transbordador espacial Challenger, donde acaba descubriendo no sólo fallos técnicos en el lanzamiento sino también fallos burocráticos. En su informe personal sobre el accidente que conseguirá incluir como adjunto al informe final de la comisión, dice que:

«Reality must take precedence over public relations, for nature cannot be fooled.»

El disidente libertario

Feynman es un hacker, tal y como los define Himanen. Un ejemplo inspirador que recomiendo descubrir a través de Surely, you’re joking Mr. Feynman? primero y completar con What do you care what other people think?. Es en esas transcripciones de anécdotas sobre su vida donde se puede conocer y disfrutar del verdadero Feynman. Un disidente que, por encima de todo, nos deseó un legado libertario:

So I have just one wish for you — the good luck to be somewhere where you are free to maintain the kind of integrity I have described, and where you do not feel forced by a need to maintain your position in the organization, or financial support, or so on, to lose your integrity. May you have that freedom.

La autonomía como base de una vida interesante

¿Qué aporta más, ser el líder de proyecto en una PYME o jefe de producto en una multinacional? Eso es lo que nos ayuda a responder Malcolm Gladwell en esta charla de 20 minutos.

Recuerdo el video estos días, mientras aún proceso las últimas ideas de The year without pants. Berkun, comentaba una idea similar que reproduzco a continuación:

«They [Automattic and Valve] hire T-Shape programmers and designers – people who are masters at one craft but skilled at many. Valve also also bets heavily on employee autonomy, going further than Automattic with its complete absence of formalized teams of hierarchy. [...] When you’re confronted with the choice, a job offering great power is polarizing. Some people find the sound of it liberating, while others find it scary. Most people who work for someone else don’t really want this much responsibility. If they did, they’d start their own companies or be self-employed. The fact they’re working for someone else represents a trade they’re willing to make, sacrificing autonomy for security (as Kafka wrote, “Its often safer to be in chains than to be free”). The trade-off that companies like Valve and Automattic offer is different. In some ways, the power they offer individual contributors is greater than what middle managers at large Fortune 500 company have. However grand their executive jobs appear from the outside at these companies, their theoretical power is diminished by the bureaucracies their decisions must navigate through to have any impact at all.»

Y pienso que el camino hacia una vida interesante empieza por la autonomía.

atFAB

atFAB lleva la promesa de personalización de IKEA a otro nivel: no sólo montas tú los muebles, sino que puedes también diseñarlos y hacerlos a medida. Creada por 2 arquitectos (Filson & Rohrbacher) distribuyen sus propios diseños de muebles de manera abierta, por lo que puedes comprarlos con ellos o hacerlos tú mismo. Participan además en Open Desk, un mercado global de manufactura que pone en contacto a diseñadores, fabricantes y clientes.

mbot-05Es una pena que lo haya descubierto después de decidirme a hacer mi propia mesa de trabajo. Me hubiese venido de perlas!

The year without pants

year-without-pantsAutomattic, es la empresa detrás de wordpress {.com.org}, web por la que pasa casi el 20% de todo el tráfico de internet. No tienen oficinas, practican la autogestión en su día a día, contratan mediante audiciones y no usan correo electrónico sino blogs para la comunicación interna. The year without pants, es un libro de Scott Berkun que habla sobre todo eso.

En agosto de 2010, Berkun inicia su trabajo como líder de uno de los 10 grupos recientemente creados en Automattic. Con esa iniciativa, Matt Mullenweg y Toni Schneider pretendían gestionar el crecicimiento de una empresa en la que ya trabajaban 50 personas y había tenido una estructura completamente plana hasta el momento. El libro es el relato de esa transformación y las experiencias de Berkun hasta mayo de 2012, cuando abandona Automattic para escribir sobre ello. Durante ese tiempo, su equipo había gestionado -entre otras cosas- la creación y publicación de JetPack, uno de los desarrollos más ambiciosos y exitosos de la historia de la empresa.

El resultado, esta experiencia de «embedded journalism», es una manera muy honesta de contar el día a día en Automattic, a la vez entretenida e instructiva. Tiene además un morbo especial por la propia historia de Scott Berkun: escritor y consultor de management que decide volver a las trincheras; project manager que crece dentro de la cultura de Microsoft en los 90, en los albores de Internet Explorer, durante la 1ª browser war.

Automattic

Para abrir boca o por tener un resumen si no vas a leer el libro, escribo a continuación una lista incompleta de cosas que me parecieron interesantes:

Cultura y organización:

  • Automattic es una compañía distribuida. El 100% de las personas trabajan desde donde quieren. Aunque tiene oficina, apenas se usa para eventos y presentaciones. Incluso el equipo de soporte (hapiness team) es distribuido. Aunque la actividad principal se realiza online, tienen encuentros cara a cara. Una vez al año, toda la compañía se reúne 1 semana en algún lugar del mundo. Además, cada grupo, organiza reuniones periódicas en cualquier lugar (en el año que cuenta el libro, el equipo Team Social de Scott Berkun se encontró en Atenas, Lisboa, Portland y Haway).
  • Se organizan en torno a equipos autogestionados de 5/10 personas. Cada uno de los equipos tiene 1 líder cuya función principal es velar porque nadie esté bloqueado, se realicen avances en las tareas y facilitar la comunicación entre los otros equipos. Más allá de eso, no existe jerarquía más allá de los equipos autogestionados y el rol de Matt Mullenweg como Dictador Benevolente con unas ideas peculiares en cuanto al trabajo.
  • Las comunicaciones internas se realizan principalmente por blogs, IRC y skype. Aunque existe libertad sobre cómo organizarse y las herramientas de comunicación usadas, es habitual que cada equipo tenga un blog sobre su trabajo. Todo el mundo puede acceder a los blogs de otros equipos, los transversales (por ejemplo: un blog ideas de negocio), etc y aportar ideas/comentarios. El mail no es la herramienta principal de comunicación y sólo existen las reuniones que el propio equipo se marque. Cada trabajador obtiene pues visibilidad por lo que aporta, eliminando los incentivos para la existencia de managers.

Contratación y carrera personal:

  • Las contrataciones se hacen mediante audiciones. Esto significa que, antes de ofrecer un contrato, se le ofrece a la persona un proyecto pagado de 1/2 semanas, con facilidades para trabajar de noche o en fin de semana, con el objetivo de que no interfiera con su “antiguo” trabajo. Al pasar el proyecto, si ambos están contentos, se lleva a cabo el contrato. Matt ha comentado en ciertas ocasiones que ésa es su estrategia de gestión: contratar a personas auto-motivadas y darles autonomía. Si bien esto supone un coste para la empresa, un coste mayor es contratar a alguien que no encaja con la cultura.

Ejecución de proyectos:

  • Al iniciar un proyecto, lo primero que se hace es escribir el post de presentación. Esto actúa como una visión aglutinadora del producto y trata de poner el enfoque en las necesidades del cliente, al igual que la estrategia Working backwards de Amazon.
  • El trabajo se estructura mediante objetivos incrementales, sin entregas prefijadas y con cientos de releases por día. Este enfoque de “entregas cuando está listo”, no es algo nuevo, pero que los intervalos de tiempo sean tan cortos es algo que no se podría haber hecho sin un enfoque de continuous deployment. En ciertas ocasiones puntuales, sí hay una agenda (por ejemplo, para la presentación de un plugin en una conferencia como en el caso de JetPack), pero por lo general, los objetivos son (bi)semanales.

No sólo por la originalidad del libro, sino por las cosas que cuenta, lo recomiendo para todos aquellos interesados en la democracia y autogestión en la empresa.

¿Por qué acabo de doar a PrazaPública e GaliciaCiencia?

Acabo de facer unha doazón de 40€ a GaliciaCiencia e outros 40€ a PrazaPública. A razón é moi sinxela: para cambiar o mundo, uso tamén os meus superpoderes de consumidor.

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GaliciaCiencia acaba de chegar apenas ós 4 meses de vida. Pero en tan pouco tempo están aportando grandes historias: ¿sabíades que hai 2 satélites en órbita realizados en Vigo, e que a universidade e o consorcio da zona franca están buscando financiación para crear un nodo aeronáutico na cidade? ¿Ou que Zeltia, a gran farmacéutica galega, nace das investigacións sobre o caruncho do Instituto Miguel Servet? ¿Ou que a primeira referencia documentada do libro-electrónico é de “Doña Angelita”, profesora ferrolá?

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PrazaPública, pola contra, cumpleu xa 2 anos. En todo este tempo, fixo un traballo de tratar temas dende unha perspectiva galega, como se pode ver nas 12 novas máis lidas do periódico ata o momento. Pero tamén de crear un novo modo de seguir as novas en base a temas do teu interese ou crear/manter o pulso de outros temas como casos de corrupción como o Pokémon ou o debate sobre a redución do parlamento galego. E celebra este cumpleanos iniciando a publicación de libros xornalísticos, como o «Angrois. O AVE en pedazos», que  é unha “reportaxe longa” sobre o maior accidente ferroviario dos últimos 50 anos en España. Libro de David Reinero, un dos xornalistas que mellor coñecen a política de infraestructura en España.

Ambas iniciativas conforman unha revolución silenciosa, que non aparece nas primeiras páxinas dos medios pero que ten un significado cecáis máis profundo: están creando unha axenda e opinión pública. Si ben actos concretos como as folgas e manifestacións teñen a forza de visibilizar o descontento e, por tanto, modificar os umbrais de rebeldía que poden provocar cambios repentinos; a súa catalización require dun contexto previo e unha axenda posterior.

Que estos 2 medios independentes, con financiación cidadá, sexan parte do ecosistema xornalístico, só depende de nós.

Her

herTheodore es un escritor de cartas por encargo, que está en proceso de digerir el fracaso de su matrimonio. Es entonces cuando se hace con un nuevo producto, un sistema de Inteligencia Artificial que actúa como su ayudante, Samantha. Su IA, toma forma y personalidad con cada nueva interacción hasta el punto de que surge una relación de amor entre ambos.

At once a brilliant conceptual gag and a deeply sincere romance, “Her” is the unlikely yet completely plausible love story about a man, who sometimes resembles a machine, and an operating system, who very much suggests a living woman.

Disembodied, but, Oh, What a Voice

Centrada en los momentos posteriores a la ruptura de un matrimonio que le ha marcado la vida, a Theo, a pesar de escribir emociones para otros, le cuesta entender y asimilar las suyas propias. Se puede considerar, de alguna manera, la continuación de Lost in Translation, que habla de los momentos anteriores a una ruptura como ésa. No sólo por el fino hilo autobiográfico que une a Spike Jonze y Soffia Coppola, sino también por el magnífico trabajo de K.K. Barret como director de arte en ambas, que ha llevado a que la visión e interfaces de Her sobre el futuro ya sea considerada más acertada que la de Minority Report.

Pero lo verdaderamente interesante de Her, es que retrata a una generación, los always connected, fundamentalmente individualista. Generación que define su vida no en torno a una comunidad familiar o de amigos, sino por lo que hace y consume. Es una película selfie, idea que se refuerza con una fotografía y música que recuerdan a la estética hipster de redes sociales como instagram o productos como Apple, donde las comparaciones con Siri son inevitables. Spike Jonze retrata, sin palabras, los cambios que la tecnología provoca en una generación: de fondo solitaria y frustrada por los avatares de la rutina y la vida real frente a la recompensa inmediata y refuerzos positivos continuos que ofrece OS1. Pero también una generación que potencia al máximo su yo y sus logros gracias precisamente a la tecnología – la publicación del libro de cartas Theo es el culmen de este mensaje, algo que él mismo no se habría atrevido a imaginar.

En este sentido, Her es una película equilibrada sobre cómo la tecnología permea nuestras vidas. Pero sobre todo, Her, es una historia sobre alguien que madura y empieza a entender sus emociones.