Inversión y amortización en la selección tecnológica

Dependiendo del día y la hora, actúo como programador, dueño o CTO en una PYME. A lo largo de estos años, me he encontrado en varias ocasiones ante la situación de tener que seleccionar tecnología para un proyecto, compaginando los diferentes roles y perspectivas.

Poco a poco, he ido desarrollando «una intuición», una personalidad propia sobre la dirección que nos interesa a la hora de valorar las opciones tecnológicas. La selección tecnológica en una PYME es un proceso que va más allá de lo técnico, tiene componentes sociales, y también económicos. Estos últimos son los que quiero explorar con esta nueva serie con unos cuantos amigos. Se habla demasiado de los beneficios intrínsecos y universales a cada tecnología particular y muy poco de todo lo demás, que posiblemente tenga más influencia en el tipo de relaciones que una PYME puede generar con su entorno.

Inversión y amortización, lo nuevo y lo viejo

Durante la ejecución de un proyecto, van emergiendo ideas que permitirían reducir tiempos o abrir nuevas oportunidades de negocio a medida que el aprendizaje se consolida. Algunas de ellas tienen sentido y unos costes que te permiten ponerlas en marcha de inmediato; otras, requieren más tiempo o maduración. Aunque suelo ser muy comunicativo con estos aspectos (la comunicación es el oxígeno de una compañía con responsabilidades distribuidas como la nuestra) no es hasta que toca pensar un proyecto nuevo en que bajo esas ideas a la práctica y me pregunto: ¿qué es lo más efectivo que podemos hacer en este proyecto para mejorar nuestros procesos y productos? ¿hacia dónde se están moviendo las necesidades de nuestro mercado? ¿necesitamos cambiar algo drásticamente? Este proceso de evaluación continua requiere mantenerse actualizado y es muy necesario para que el cambio no te pille desprevenido, para evitar ahogarse si el mercado en que navegas naufraga:

«When heavily invested in a technology, you live in a memetic bubble, which also serves as an echo chamber. Bubbles created by vendors are particularly dangerous because you never hear honest appraisals from within the bubble. But the biggest danger of Bubble Living comes when it starts collapsing, which you never notice from the inside until it’s too late

En ese proceso de re-evaluación, hay ocasiones en que toca apostar por algo nuevo y soy consciente de lo que eso supone: estamos ante una inversión. Decidimos invertir porque la posibilidad de beneficios pesa más que los costes y riesgos. La promesa puede ser que nos ayudará a acceder a nuevos mercados, fortalecerá nuestra posición frente a la competencia o reducirá nuestros tiempos y costes de producción, entre otras (aunque éstas son las más habituales que me encontrado por el momento). No puedo negar que, como humano y programador, mi pasión por aprender cosas nuevas y «hacer las cosas bien» influye también en mis decisiones.

Sin embargo, noto que, con los años, mi impulso por asignarle a lo nuevo características positivas por defecto, es menor: soy más juicioso. Quiero pensar que he aprendido a valorar el esfuerzo que supone aprender algo nuevo hasta el punto de, no sólo ser productivo, sino poder ofrecer una alta calidad en mi trabajo. Por muy necesaria que sea la prospectiva y mantenerse actualizado, nuestra industria peca con asiduidad de confundirla con dejarse llevar de forma baladí por la novedad, aporte o no. En economía existe un concepto llamado amortización, que viene a decirnos que el valor de algo se extiende en el tiempo y, por lo tanto, va contra el beneficio sustituirlo mientras su valor no está agotado (no está amortizado), a no ser que lo nuevo aporte un valor netamente superior.

Hablar en estos términos de la selección tecnológica (inversión VS amortización) nos ayuda a enfocar los problema y buscar soluciones.

¿Es posible encontrar el equilibro entre las fuerzas?

Las decisiones tecnológicas no se toman en el vacío, hay un contexto previo, procesos y personas implicados. Necesitamos aprender a reflexionar sobre tecnología no por las cualidades intrínsecas y universales de la misma, sino por las interacciones entre el conjunto de fuerzas en juego. Necesitamos una microeconomía del software, una herramienta que nos ayude a evaluar el equilibro y nos oriente en la toma de decisiones.

En mi experiencia, el equilibro es frágil y complicado de predecir, pues incluye preguntas de difícil respuesta como: ¿cuándo un framework que hemos usado se puede considerar amortizado? ¿cuánto va a retrasar la entrega/proyecto el uso de esta nueva librería? ¿cuándo voy a percibir los beneficios de su implantación? ¿es sensato introducir Node en un equipo de 4 personas donde 3 de ellas no tienen conocimiento web ni javascript previo y el 80% de los proyectos que vas a realizar en los siguientes 2 años son aplicaciones de escritorio?

Pero aunque sea difícil la tarea, una vez sabes que estas fuerzas existen, son fácilmente reconocibles y pensar en clave de oposición entre ellas aporta un inmenso valor en la toma de decisiones. A partir de ese momento, has pasado de ser programador a convertirte en CTO: piensas la PYME como una unidad de producción y estás teniendo en cuenta no sólo tu proyecto o intereses personales sino la evolución de la empresa. Incluyes en tus análisis que, a las finales, esto va de ser rentable para dar de comer a los que la componen.

En esta encrucijada por encontrar el equilibrio, a lo largo de los años, he ido detectando ciertas variables que modulan la intensidad relativa de la inversión y amortización:

Experiencia del equipo

La historia de por qué Disqus usaba Backbone y Django como opción por defecto refleja el tipo de cosas que tienes que preguntarte. La cuestión clave es saber si, además de ti, hay alguien (en tu equipo directo o a salto de subcontratación) que pueda echarte una mano ahora o pueda recoger tu testigo a medio plazo. Si trabajas en una PYME seguramente vas a necesitarla más pronto que tarde ya que esto es como una comunidad donde, si bien hay distribución del trabajo, hay también mucho de pluriespecialismo y colaborar un poco en todo - bien por tamaño del equipo, bien por apurones.

Capacidad de adaptación del equipo

Relacionado con lo anterior, es esperable que la experiencia y capacidades de tu equipo estén alineadas con lo que vendes y produces. Un cambio supone un impacto, un tiempo de aprendizaje de otras capacidades, moverse hacia otras direcciones. El tiempo que le lleva a alguien llegar al punto de ser productivo ante un cambio es muy variable de persona a persona y tiene mucho que ver con su experiencia previa y su pasión por aprender. Algunas empresas lo pueden solucionar cambiando de equipo a golpe de talonario; las que nos definimos como democráticas y aspiramos a crecer horizontalmente, de manera orgánica, debemos tener en cuenta que el impacto del cambio en nuestros tiempos de producción y calidad del producto final no va a ser despreciable.

Acceso e integración de talento

Hoy en día, en España,  si te sales de Java y sus frameworks (Spring, Struts, Wicket) es probable que te encuentres con que los recién licenciados no conocen de qué estás hablando. En las escuelas de informática se está abusando de la concentración en torno a Java, probablemente por la promesa de oportunidades laborales en las «fábricas de software» (que por otra parte se ahorran tiempo de formación porque los nuevos ya vienen de casa aprendidos). En cuanto a gente con experiencia en una tecnología reciente (pongamos por caso Scala, Node), el coste de acceso a ese talento y el riesgo de que se vaya al poco tiempo puede ser prohibitivo para una PYME. Sin duda hay espacio entre tecnologías ampliamente conocidas y otras todavía minoritarias, la cuestión es saber que la decisión tiene impacto en tu capacidad de contratar talento y valorar en qué parte del espacio te conviene estar.

Mercado: oligopolios y efectos red

En ciertos mercados, las opciones tecnológicas tienden a la concentración. En mi caso -sistemas de información geográfica y web- en el stack tecnológico pesan mucho lenguajes como javascript, python y java, con esos lenguajes puedes hacer casi cualquier cosa: desde un plugin para una aplicación de escritorio a una web con servicios de geolocalización. Si buscas sinergias con otras empresas, necesitas integración con otros proyectos, quieres usar librerías existentes o simplemente reaprovechar conocimiento en este sector, conocer Ruby es menos valioso y te abrirá menos puertas que los 3 anteriores. Un economista puede reconocer fácilmente esta situación como efectos red del ecosistema (número de empresas participando, librerías existentes, disponibilidad de foros de consulta, etc). Los efectos red tienen más impacto en el éxito de una tecnología que su belleza o calidad técnica superior. Es la razón por la que PHP y Javascript ganaron la web a principio de siglo, a costa de Perl que tenía el dominio en los 90.

Nivel de indirección y reaprendizaje de la tecnología

Uno de los mayores costes del desarrollo de software es el re-aprendizaje. Al cambiar de tecnología no sólo se pierde código, sino también conocimiento. Apostar por una solución más cercana a los estándares -o con menos conocimiento específico, llamémosle magia- facilita que pierdas menos cada vez que te cambies, aunque puede ser más costoso al inicio ofrecer lo mismo que con otras soluciones con más magia. Por ejemplo, una tecnología como Backbone te habilita a usar los estándares (al final casi sólo te ofrece una manera de organizar tu código Javascript), sin embargo Angular o React te proponen el aprendizaje de una serie de idioms propios a cambio de la promesa de la rapidez de desarrollo.

Volatilidad y adaptación al cambio de la tecnología

Ligado a lo anterior, se puede decir que una opción tecnológica puede estar más preparada que otra para adaptarse al cambio. Una base de código que, por ejemplo, esté basada en Backbone es potencialmente más flexible a la hora de integrar novedades tecnológicas que otra que siga los idioms de React. Esta última tendrá que esperar a que en React se integren los cambios de los estándares o aparerezcan plugins que lo hagan – dependiendo del tamaño del ecosistema alrededor de React esto puede ser más rápido o más lento. Una situación de volatibilidad hace que el período de amortización de una tecnología pueda ser anormalmente corto, lo que afecta a tu capacidad de generar beneficio si tienes que cambiarla al poco tiempo de empezar a usarla. Pueden existir zonas del código y el proyecto con alta estabilidad (no hay ni se esperan novedades tecnológicas) mientras que otras tienen una alta inestabilidad. Lo importante es detectar dónde te interesa no casarte con nadie porque todo está en ebullición y  dónde es seguro además de recomendable hacerlo porque el período de amortización es estable y la reducción de costes es real, no sólo una promesa.

Amortización esperada de la tecnología

Esto tiene que ver con el cálculo de los beneficios esperados. Influyen cosas como lo que estimes que vas a trabajar con esa tecnología en el futuro (no es lo mismo que, durante los siguientes años, estimes un reparto de trabajo de 90% en productos web y 10% en proyectos móviles que un ratio de 60% para aplicaciones de escritorio y 40% en web). Si lo que esperas es crecer mucho en un área determinada, tendrás más espacio para amortizar la inversión porque tendrás más oportunidades de reutilizar el conocimiento y código que has hecho. El alcance de las inversiones tecnológicas deben ir acordes también con tus expectativas de negocio y evoluciones estratégicas.

Margen de inversión

En una PYME no es muy habitual poder dedicar 3 meses a realizar prototipos un poco complejos con varias tecnologías. Habitualmente los tiempos son muchos más reducidos y necesitas sacar trabajo adelante. Es importante que sepas el tiempo que tienes para equivocarte y salir del apuro cumpliendo con las entregas de un proyecto, porque eso va a ser principalmente tu margen de inversión. Aquí importa no sólo el tiempo de duración del proyecto, sino también la incertidumbre que lo rodea: estabilidad de los requisitos, conocimiento previo del dominio, confianza con el cliente para negociar reducciones de alcance o retrasos, etc. También influirá tu compromiso a la hora de solucionar los marrones donde te has metido. Por ejemplo, parece claro que el margen de inversión que tiene un proyecto de 1 mes con alta incertidumbre en cuanto a requisitos, es mucho menor que otro de 12 meses donde conoces perfectamente el dominio y los riesgos que existen.

En mi experiencia, estas variables modulan la intensidad de la inversión o amortización y, dependiendo de la elección en que te encuentres, unas pesan más que otras. Por ejemplo, a la hora de seleccionar un lenguaje y ecosistema para un nuevo proyecto, el mercado de referencia (y sus efectos red) así como la composición de tu equipo son 2 de las variables que me parecen más importantes. Sin embargo, a la hora de seleccionar una librería concreta, el nivel de indirección y volatilidad del ecosistema suele tener más peso en mis decisiones.

A medida que uno avanza y toma experiencia se van haciendo más claras éstas y otras variables, aparecen nuevas, otras se reinterpretan. Lo importante es reconocer las fuerzas, no dejarse llevar por los análisis universalistas y pensar el impacto de las decisiones desde un contexto determinado: el tuyo.

La importancia de la selección tecnológica en una PYME

Un post reciente de Manuel me hace retomar una serie que tenía a medio escribir y que fui dejando de lado por la agitación del día a día: la importancia de la selección tecnológica en una PYME.

La idea central de la serie es que las decisiones tecnológicas no se dan en el vacío y tienen impacto en otras áreas de la empresa: la contratación y evolución del equipo, la capacidad de generar relaciones con otras empresas o la comercialización y el acceso a trabajos y proyectos. Habitualmente las discusiones tecnológicas gravitan en torno a aspectos intrínsecos al lenguaje (sintaxis, el tipado, etc), dejando de lado factores extrínsecos pero quizás más determinantes en el tipo de relaciones que la empresa puede establecer.

Una PYME debe conocer su espacio en el mercado y eso, parcialmente, pasa por hablar de tecnologías de otra manera: con un lenguaje y visión económica. Con un ojo en el negocio y otro en la técnica.

Por eso os propongo un reto: escribir un post semanal durante 3 semanas relacionado con la selección tecnológica en una PYME.

Posts de la serie:

IDEO y el diseño

IDEO es una consultoría que ha tenido un gran impacto en el diseño industrial de nuestra generación: desde el diseño del primer portátil hasta el primer ratón para el Lisa y el Macintosh. También es el lugar donde se generó el término diseño de interacción.

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Repasando una de las entrevistas a David Kelley, uno de los fundadores y reputado diseñador industrial, me ha llamado la atención ciertas ideas comunes que he visto en otras compañías como Pixar y sus pelis.

¿Qué perfil tiene un buen diseñador?

«Successful design depends on a design mindset: one that is open to possibilities and ready to take risks in a creative leap into possibilities that are not yet defined and whose consequences are not yet visible.»

Según Kelley, un buen diseñador sería un disidente, se siente cómodo en considerar ideas que a priori parecen locas o sinsentido: es pues alguien que debe tener confianza en sí mismo y amigos – un entorno que acepte su naturaleza y propicio al desarrollo de la idea. Es alguien también sin miedo a exponerlas ante otros por “el que pesarán”, ya que compartir es un método de obtener feedback y mejorarla. Finalmente, debe tener una cierta mirada abierta sobre el mundo, con una disposición continua a aprender, a no estancarse en lo que ya sabe:

People who are good inventors—good designers—don’t mind saying, “How about following this path, which doesn’t yet exist?” Most people have trouble doing that; they preface everything they say in a brainstorm with “This idea may be stupid, but here it is.”They are afraid that someone else will think that their leap is stupid.

Successful designers just send out their vision to the world; and then, when somebody else builds on it, that’s okay. They’re not protective of their ideas because they’re so used to having ideas. A creative designer has an idea a minute. Publicizing an idea is a way to improve on the idea—someone else can build on it, expand it.If you’re fluent with ideas, as most design people are, you don’t have to be fearful.You don’t protect your one good idea because your afraid you’ll never have another good one.

The other point about making the leap is being able to keep seeing a problem from new perspectives. Anybody who has a strong filter on the world forces everything to fit that filter. In our product-design courses, we assign exercises where you take an object and look at it backward, or you draw it from an ant’s point of view, or see it as material. For example, think about a computer monitor. It is just plastic with a piece of glass.Maybe I could do something completely different with it.

A central tenet of design is that you have to avoid stereotyping—the designer has to continue to say, “That’s interesting! Look at that!” That skill is hard to teach. All you can do is to give people the experience, and to let them extrapolate from it. A good designer has always had substantial experience.If you ask designers “What’s design?” they can’t tell you. But a designer who has had experience knows what design is.

De la organización del trabajo

En IDEO, el trabajo se hace por equipos. Ciertamente hay gente con mayor capacidad que otros para dar el salto creativo, pero ese proceso se da en una comunidad: entre iguales que no tienen miedo a decir lo que piensan ni a que se “apropien de su trabajo”. Principalmente en los inicios del proyecto, existen sesiones de brainstorming donde puede participar quien lo desee. La decisión y responsabilidad es del que inicia el proceso.

Successful design is done by teams. Creative leaps might be taken by individuals, but design thrives on the different points of view found in teams.You want a multidisciplinary team, what we call x-func (cross-functional). You want different brains working on the problem. Otherwise, the person with the power, or the person who speaks the loudest, sets the direction for the whole design.You have to keep a broad perspective at the beginning; you have to be uncomfortable with the fact that you’re not moving forward in a straight line toward the goal (and, project managers do want to move forward!); you have to feel comfortable with exploring.

In a company such as IDEO, where you have many creative people, when someone has a great idea, nobody ends up knowing whose idea it was. It’s not branded as George’s idea. Either nobody knows whose idea it was, because of all the discussion that took place, or everyone thinks it was his or her own idea.Either perception is equally good, and both happen frequently.

In our company, the person who owns the solution is the person who posed the question. If I’m the one who says, “Let’s create a new toaster,” I own everything that happens, because I initiated the discussion. In most cases, the clients are the owners, because they pose the question. You can hold a brainstorm on any subject you want, any time. Just send out a message that says, “I’m holding a brainstorm at 2:00. Will you come?” And everybody comes. You’d think everybody would say, “Oh, I’m too busy.” Not true: People know that they are going to need you to come to their brainstorm tomorrow. So the culture requires you to participate in other people’s problems.

You eventually get to the point where you look forward to the brainstorm for two reasons. One is that sessions are genuinely interesting. It’s like reading a book or reading the encyclopedia—you learn about a new subject. The other reason is that it’s not your problem. The guy who’s got the toaster problem has the client; he has to get the design done on time; he has to make that leap that makes us so uncomfortable. The other designers come in totally relaxed, totally free to generate ideas in the toaster area, because it’s just fun. They’re helping, and the only pressure on them is that they want to help their peer.

A diferencia de Pixar, que es una compañía de producto, IDEO es una compañía de servicios. Como consultoría sufre pues la tensión entre aceptar ciegamente lo que el cliente pide o tomar parte en la definición del problema para llegar a una mejor solución. La resolución de este conflicto es curiosamente similar a la de Pixar: inicialmente, el rango de opciones es amplio y se exploran alternativas (sesiones de brainstorming, prototipado, etc). A medida que el proyecto avanza, entra en otras fases de producción donde la capacidad de tomar otros caminos es menor debido a los costes.

Say that a company comes in and says “We want you to design a new toaster.” And I say “We’re going to study bread crisping in its generic sense.” They say, “Look, I told you just to design a toaster. Get going.” They think that the world of what a toaster could be is small. But we might say, “Look, our job is to begin by looking at the history of bread. “Maybe we want to see whether they had a better way to make toast in Renaissance France or on the Space Shuttle. We don’t want just to design the curlicues on the side of the client’s next toaster. Maybe what we’re going to find from looking at this history is that the best solution is to put more curlicues on the side, but I always say: “Think about how much more comfortable you’re going to feel that we are doing the right thing if we do a broad search and then narrow down.”

Breadth takes extra effort at the beginning, but that’s the best time—right at the outset of the product development process—to take a step back to see the situation. The design part of the product process takes a small portion of time. The next steps after design have 10 times the cost, time, effort, and emotional stress. Then, manufacturing incurs 10 times that. So time invested at the beginning isn’t wasted; we make up the cost in later stages easily, by doing the design right.

The design trilogy

Estos días he sacado un rato para ver los documentales que Gary Hustwitt publicó en su The design trilogy.

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El primero, Helvetica, es una ventana a la evolución, modas y debates del diseño gráfico en los últimos 50 años a través de una de las tipografías más usadas de todos los tiempos. Objectified explora los objetos que nos rodean y el trabajo de los diseñadores industriales. Por último, Urbanized glosa los temas fundamentales que articula nuestra unidad básica de convivencia: la ciudad – transporte, vivienda, ciudades post-industriales, planificación y participación urbana, etc.

Todos ellos siguen el formato entrevista, con un buen balance entre «las estrellas del campo» y desconocidos con cosas interesantes que decir. Ligeros, entretenidos y nada fáciles de hacer. Me parece que funcionan muy bien como divulgación en varios temas centrales a los que somos como sociedad: recomendables.

Black Mirror: White Christmas

Se está convirtiendo en tradición familiar acabar las navidades viendo el discurso navideño de Charlie Brooker: Black Mirror. Luego de dos temporadas inmensas, fuimos a este especial con ciertas reservas: ¿se puede estar a la altura con una propuesta de un único capítulo semi-homenaje a Dickens donde dos exiliados comparten confesiones navideñas?

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La respuesta es: White Christmas. Un capítulo que comparte principalmente el universo de otros como Be right back y The entire history of you, tanto en temática (centrada en las relaciones sociales) como en tecnología, pero añadiéndoles nuevos ingredientes como la posibilidad del bloquear/banear personas en la vida real y crear un clon de tu cerebro mediante un artefacto llamado cookie.

El resultado es un mensaje navideño que hace pensar sobre la invisibilidad y la frustación, la necesidad humana de socialización, el amor, los weareables o la internet de las cosas. Tengan felices fiestas. ¡Y no se olviden de ver Black Mirror antes de iniciar el nuevo año!

Lexicon

lexicon_usaLexicon es, en su superficie, un thriller conspiranoico: una sociedad secreta tiene un arma que permite subyugar la voluntad de las personas y hacerlas actuar contra su voluntad, coercionarlas.

Que el arma sea el lenguaje y la sociedad secreta esté compuesta por poetas a los que se le asigna una identidad literaria ilustre -Eliot, Brontë, Yeats, Woolf, Goethe, PushkinRosalía de Castro, etc- cambia la perspectiva: el thriller es apenas el packaging, lo que dicta el ritmo, lo que envuelve una maravillosa novela cyberpunk sobre el poder del idioma y las relaciones humanas.

Una novela cyberpunk

La novela tiene la agilidad y sarcasmo del mejor Max Barry, el de Jennifer Gobierno, pero también una madurez que le lleva a fijarse en nuevos temas – o quizás simplemente sean los mismos pero en diferentes avatares.

Los dos motores de la novela son las tramas alrededor de Emily -una joven vagabunda estadounidense que la organización recluta para convertirla en poetisa- y la de Will -un carpintero australiano inmune al poder de las palabras y que es arrollado por la existencia de tal cosa. Luego de las presentaciones de rigor, aparece en el centro de la trama una «palabra desnuda», un conjunto de lexemas que produce una subyugación inmediata y de una magnitud hasta entonces desconocida en todo aquel que la ve. Un arma de destrucción masiva. A partir de entonces, descubrimos también a secundarios como Yeats -la cabeza de la organización en Estados Unidos y que desea hacerse con el poder de la palabra- o Eliot -uno de los mejores poetas pero que tiene reservas en cuanto al modus operandi de la organización. Los secundarios, lejos de ser personajes planos, añaden a la composición de temas matices que sería imposible imaginar sin ellos: la discusión sobre la necesidad de reconocimiento y sentirse parte de una comunidad se quedaría coja sin el contrapunto y la religiosidad de Yeats; vacíos quedarían los diálogos sobre el amor sin la trágica figura de Eliot, etc.

Globalización, lenguaje y periferia

Al principio, que el centro de la acción fuesen únicamente poetas de habla inglesa, me generó cierta desilusión, pero lo achacaba a las referencias que tendría el propio Barry y asumía esa invisibilidad de lo periférico. Sin embargo, me parece más interesante entender la arquitectura básica de la novela como una forma tímida -y no del todo explícita- de reconocimiento de las desigualdades que genera el inglés como lengua franca.

Max Barry es australiano y su mercado nativo el inglés, no creo que le dejasen publicar una novela sobre esta temática si fuese muy explícito. Sin embargo, me parece que nos quiere decir algo al situar como personajes principales a la rama estadounidense de la organización con ganas de dar un golpe de mano, a una vagabunda que por el mero hecho de nacer en el corazón del imperio accede con facilidad a un poder inmenso y a un personaje periférico como Will, artesano, pero ajeno al arte de la palabra y a su influencia (es decir: todo lo que rodea la sociedad de la información) que al final se ve arrollado por ella y se ve forzado a tomar parte de igual manera.

Otras referencias

Lexicon es sin duda una de las mejores novelas que he leído últimamente. Además de entretenida, enlaza con otras historias igualmente impactantes que merece la pena rescatar:

  • Will me recuerda mucho a Ashitaka, de La princesa Mononoke: otro periférico al que se llevan por delante los vectores de desarrollo de la globalización (en su caso la dicotomía sobre progreso y naturaleza, en la forma de un dios jabalí enloquecido, que llega a su aldea y le contagia un virus) y que por eso mismo se ve forzado a tomar parte en la batalla (tiene que ir en busca de la fuente que originó la locura del dios para poder sobrevivir).
  • La «palabra desnuda», la vertiente lingüística de Lexicon con los segmentos poblacionales y la reinterpretación de la Torre de Babel, enlaza directamente con el hackeo de cerebros y la mitología sumeria que tan bien cuenta Stephenson en «Snow Crash».

Como puntilla final, hubiese sido maravilloso que Eliot contase entre sus correligionarios a Gil de Biedma, pues su biografía tiene todo lo necesario: además de ser un gran admirador de Eliot y Yeats, Biedma tiene un cierto desapego por lo que implica ser poeta en su tiempo, lo que le convertiría en un secuaz ideal. Que además haya escrito «Las personas del verbo» le añadiría cierta magia al asunto!

Bienestar, belleza y bluetooth

Radiografía introductoria del sector wearable -o computadoras de vestirque trata de entender cómo son los productos que están llegando al mercado hoy día.

De anillos y relojes

abacus_ringUno de los primeros wearable registrado fue un anillo con ábaco incluido, que se estilaba entre la aristocracia china alrededor del año 1600 – se supone que con fines comerciales. En paralelo, en Europa se desarrollaba el reloj de bolsillo, que no tenía interactividad pero igualmente era exclusivo de la alta sociedad.

A partir de entonces, la llegada de otros wearables al mercado se estanca más o menos 3 siglos, hasta bien entrado el siglo XX. Más allá de la popularización de los relojes de pulsera, es entonces cuando se introducen novedades en el ámbito militar (cascos infrarrojos, etc) para ir saltando posteriormente a otros sectores con predisposición al gasto en complementos como el fitness o la industria del videojuego: toda una anticipación de la nueva revolución industrial y ejemplo de manual de los nuevos mercados que habilita la reducción de la escala de producción. Sin embargo, a pesar de las grandes promesas, el mercado de masas se mantiene más o menos ajeno a esta tendencia, excepto por el eterno candidato a ser the next big thing: el «smart watch».

La historia del «smart watch» sirve como metáfora de un sector atrapado en la trampa de las escalas que, desde los 80, lucha por vendernos «smart watches» y no ha conseguido ofrecernos cosas realmente innovadoras, que deseemos comprar y vestirnos más allá de mp3 e ipods. Luego del boom de los relojes Seiko en los 80 y 90 compatibles con varios ordenadores, no es hasta la entrada del nuevo siglo que vemos una nueva propuesta: la de Microsoft con la iniciativa SPOT que, en 2003, incluye también un reloj. Ninguna de estas propuestas cala realmente y, a finales de la década, en 2009/2010, empresas como Samsung o Sony insisten empezando a sacar al mercado nuevos relojes que conectan con el incipiente mundo de la movilidad (móviles con acceso a datos y tarifas razonables). Para 2012, con la irrupción de Pebble, la tecnología y el mercado están maduros para que el reloj se conecte masivamente con el mundo multimedia del móvil y el 3G. La llegada de Apple a este sector, en 2015, no es para nada innovadora ni aporta nuevo valor añadido, más allá de protegerse de la competencia en un sector -dicen- a punto de explotar. De todos ellos, probablemente sea Google con sus gafas el más atrevido, aunque todavía nadie sabe muy bien para qué valen y cómo se comportarán en el mercado de masas.

La venganza de los pequeños

La irrupción de Pebble, además de dar la alerta a los grandes, ha servido también para hacer creer a los pequeños, ha funcionado como el pistoletazo de salida del renacimiento del hardware. Aunque no era más que otro reloj, lanzaba varios mensajes:

  • A nivel producción, se hizo evidente que la tecnología y relaciones comerciales permitían ya a una PYME con un equipo pequeño salir al mercado global y competir con los grandes: pequeña escala, gran alcance.
  • A nivel venta, visibilizaba como ningún otro proyecto que un mercado tan saturado como el de complementos, estaba abierto a la creación de tendencias desde abajo, apoyados por una generación que entiende el consumo como una herramienta más de personalización y activismo.
  • A nivel financiación, los 10 millones de dólares conseguidos a través de kickstarter, gritaban: ¡podemos prescindir de Sillicon Valley!, nos dimos cuenta de que es posible financiar un producto sin perder el control de la empresa.

Desde entonces han pasado un par de años y el nuevo mundo industrial no se ha hecho esperar, tenemos ya miles de ejemplos. Como era de esperar, los gigantes llegan tarde, y la segunda generación de «wearables de los pequeños» nos ofrece un catálogo más amplio e innovador que lo que podemos obtener de los grandes, aunque todavía muy poco disruptivo.

Bienestar, belleza y bluetooth

hush arki khushi

Hay 3 vectores que definirían uno de los principales sectores de avance de los «wearables de los pequeños»:

Así pues, hoy día, en los «wearables» que están llegando a mercado, vemos un mundo distinto al de la ubicuidadque usa el móvil como proxy hacia la red y tiene como acicates comerciales el bienestar y la belleza. Nada todavía realmente rompedor, pero que apunta vectores donde la ubicuidad y sus retos asociados (privacidad, propiedad intelectual, etc) estará en juego.

El Vermeer de Tim

Vermeer_TheMusicLessonEl Vermeer de Tim es un documental donde el millonario Tim Jenison, con ninguna experiencia en pintura y mucho dinero, se propone realizar una de las obras más emblemáticas de Johanes Vermeer, The music lesson.

En primer lugar, Tim construye una habitación idéntica a la de Vermeer en Delft: alquila un lugar con la misma incidencia de luz, compra y construye muebles, viste maniquís de forma idéntica, etc, para posteriormente pintarla en base al uso de espejos para reproducir fielmente la escena.

La controversia

Según la teoría Hockney-Falco, algunos grandes maestros como Velázquez o Vermeer habrían usado ópticas y ayudas mecánicas para la realización de sus pinturas. Llevando al extremo esta hipótesis, Tim pretende comprender las técnicas que Vermeer podría haber utilizado.

Johanees Vermeer es un pintor peculiar: perteneciente a la edad dorada holandesa del siglo XVII, no aparece en las compilaciones de su época como un gran pintor y es sólo en el siglo XIX donde se le redescubre como uno de los grandes por su tratamiento realista de la luz. Hoy día se le atribuyen poco más de 30 obras: 2 exteriores de Delft, una alegórica, pocos retratos y todo lo restante son escenas costumbristas dibujadas en el interior de su casa, en la misma habitación. Sobre sus técnicas poco se sabe; además de que no se ha descubierto un diario de su actividad, tampoco hay registro de su formación: en la época para poder vender cuadros uno debía pertenecer a un gremio y estar 6 años formándose y, si bien existe constancia de que Vermeer pagó la cuota de inscripción en el gremio de San Lucas, lo hizo como si hubiese estudiado en el exterior. En los estudios con rayos X de sus obras, no se evidencia que haya usado bocetos previos para realizar el dibujo, sino que los cuadros son su primera y única versión. Finalmente, se especula que Vermeer podría haber tenido acceso a las mejoras ópticas del momento a través de Leeuwenhoek, conocido por desarrollar el microscopio y tener una fábrica de óptica: Leeuwenhoek no era sólo ciudadano de Delft y coetáneo de Vermeer, sino también su albacea.

Todo ello hace de la figura de Vermeer un candidato ideal para la controversia al respecto de las ayudas ópticas y mecánicas, que ha provocado un cierto terremoto entre un sector de los historiadores de arte, que entienden que se está acusando a los grandes maestros de “hacer trampas”.

Vermeer como hacker

Personalmente, este documental me lleva a conclusiones muy distintas: los maestros son aquellos que no sólo dominan el arte, sino que no dejan de innovar e introducir nuevas técnicas en sus pinturas.

Un buen cuadro, es un objeto complejo que combina diferentes aspectos: desde el mensaje y la selección de la mirada sobre el mundo, el uso y creación de pigmentos para obtener una coloración específica y personal hasta el uso de la trigonometría para alcanzar perspectiva y profundidad. ¿Por qué habría de ser el uso de espejos para acercar la escena algo estigmatizado? Vermeer, de confirmarse la teoría, sería para mí un hacker, alguien que trata de conocer y mejorar las herramientas y técnicas que tiene a su disposición para llevar a cabo su tarea.

¿Qué significa ser artista?

El debate latente que pone a la superficie este documental, es: ¿qué significa ser artista? El documental, me hizo recordar una historia relativa al director de Pixar Andrew Stanton y su época en CalArts, mientras estudiaba con Bob McCrea, uno de los 9 hombres de Disney, al que todo aspirante a animador idolatraba.

Andrew y su pandilla tenían dudas sobre el uso en animación de ciertas tecnologías de la época (VHS, etc), que no se habían usado en los años de oro de Disney. De alguna manera ellos se sentían puristas y consideraban que la animación debía hacerse como siempre, como la habían hecho los padres fundadores. Ed Catmull cuenta la historia así:

«One of the best-loved instructors at CalArts in the 1980s was the legendary animator Bob McCrea, who took up teaching after forty years at Disney, where he worked closely with Walt himself. McCrea was as beloved as he was cantankerous—Andrew Stanton would later immortalize him in the character of Captain B. McCrea in WALL-E—and he helped shape the creative sensibilities of many of the people who would go on to define Pixar. Andrew remembers that he and his fellow CalArts students saw themselves as “animation purists,” determined to emulate masters like Bob from the early days of Disney. They were conflicted, therefore, about using certain newer technologies—VHS videotape, for example—that had not existed in the studio’s heyday. If Walt’s Nine Old Men didn’t use videotape, Andrew remembers telling Bob McCrea one day, maybe he shouldn’t either.

“Don’t be an idiot,” Bob said. “If we’d had those tools then, we would have used them.”»

McCrea había sido uno de los fundadores de la industria por entender esa idea central: crear, no es repetir ni hacer lo que siempre se hizo; crear es experimentar y usar las herramientas que tienes a tu disposición para transmitir.

Manituana

Ambientada en la segunda mitad del siglo XVIII, durante los albores de la Revolución Americana, Manituana es en la superficie una novela sobre el ocaso de la Liga Iroquesa o la confederación de las Seis Naciones, una de las organizaciones indias más numerosas en norteamérica.

ManituanaCon localizaciones en el valle del río Mohawk (en el corazón del moderno Nueva York), Londres y Québec, Manituana narra principalmente la evolución de Joseph Brant Thayendanegea, diplomático y militar indio. Cómo Brant, inicialmente un intérprete inglés-mohawk del Departamento de Asuntos Indios bajo las órdenes de la familia Johsson, evoluciona a jefe de guerra de la nación Mohawk. Esa transformación de tiempos de paz a tiempos de guerra es también el camino de las Seis Naciones durante la revuelta por la independencia americana. En los inicios del levantamiento de las colonias americanas contra el rey inglés Jorge III y la nación inglesa, las Seis Naciones ejercen un papel de neutralidad “en esta guerra civil entre hermanos“, siempre que no afecte a sus territorios y rutas comerciales. A medida que avanza la contienda, rebeldes wigh y lealistas tory, se disputan el apoyo de las Seis Naciones hasta que éstas son parte beligerante.

Por supuesto, como hija de Wu Ming y la New Italian Epic, esta novela contiene otras muchas voces y temáticas que invito a que cada uno descubra por sí mismo. Algunas que atrayeron mi atención son:

  • la caída de uno de los muchos mundos posibles: cómo Iroquirlanda -la convivencia de las naciones indias y los colonos ingleses- se desintegra rápidamente, da cuenta del vacío que dejan los founding fathers de la comunidad al irse y la incapacidad de sus hijos para continuar ese sueño, hasta que éste se acaba abruptamente y los hijos se ven forzados a recuperar su capacidad de soñar. En ese sentido, Manituana se sitúa no como una novela sobre la épica de los héroes, sino una novela sobre la urgencia de continuar creando utopías para reinventar el futuro.
  • un relato sobre el colonialismo y los verdaderos perdedores de las guerras, con grandes paralelismos con las guerras de Irak o Afganistán y el papel de las comunidades islámicas - no en vano, WuMing presenta esta novela como un primer paso en su respuesta a la pregunta que se hacen los americanos después del 11S: ¿por qué nos odian?

No se puede olvidar que éste es el primero de los libros del Tríptico Atlántico y para valorarlo en toda su completitud habrá que esperar a la publicación y lectura de los dos siguientes, ambientados en Europa, África y la India. Como novela solista, Manituana es una historia coral tejida con las técnicas narrativas identificativas de Wu Ming. Una historia que vale la pena conocer para completar la historia de la Revolución Americana, contada por el bando verdaderamente perdedor.

La creatividad, según Pixar

Ed Catmull, es uno de los programadores y pioneros de la computación gráfica, inventor de técnicas como el texture mapping o algoritmos para la subdivisión de superficies. Como presidente de Pixar es, además, uno de los responsables de haber introducido en nuestras vidas a personajes como Buzz Lightyear, Nemo, Wall-e o Remi.

pixar

La historia de Ed Catmull empieza en la Universidad de Utah, donde estudia y trabaja bajo la batuta de Ivan Sutherland, en una comunidad de estudiantes entre los que se encontraban muchos de los pioneros de la informática, como Alan Kay. Catmull crece como un hacker a la manera de Pekka Himanen:

«Leaders of my lab understood that to create a fertile laboratory they had to assemble different kind of thinkers and encourage their autonomy. Feedback when needed and stand back and give room too.»

De esa experiencia, se modela su manera de entender el liderazgo y la comprensión de la comunidad en la actividad creativa. Es famosa la pregunta con que durante un tiempo iniciaba sus conferencias: “¿qué es más importante, tener buenas ideas o tener buenas personas?” Sólo para descubrir que la respuesta del público era 50%/50%, a lo que él siempre respondía:

«Give a good idea to a mediocre team, and they will screw it up. Give a mediocre idea to a great team, and they will either fix it or come up with something better. If you get the team right, chances are that they’ll get the ideas right.»

Nos sugiere que un producto contiene cientos de ideas, no una sóla: es la conjunción de todas ellas lo que hace el producto atractivo. Por ejemplo: la idea básica de Ratatouille -una rata que quiere convertirse en chef- no cambió a lo largo de todo el ciclo de producción de la película; sin embargo, a mitad de camino tuvieron que cambiar el director y parte del equipo, porque los anteriores no conseguían hacerla funcionar.

Keep your crisis small

Una de las lecciones aprendidas de Pixar, es que la conjunción de gente brillante y emponderamiento personal no evita las crisis y los errores en el diseño de un producto. Esto es inevitable. Lo importante, es el tiempo que tienes para recuperarte del error. En palabras del propio Catmull, el poder de la iteración continua reside en que:

«Overplanners just take longer to realize they’re wrong.»

Este concepto del tiempo es clave por varios motivos.

El tiempo es importante en la definición del producto: la idea inicial irá cambiando a medida que se trabaje y se encajen los otros cientos de ideas necesarias para hacerla funcionar. Es un proceso de refinamiento gradual. En las fases iniciales, la película tiende a cambiar mucho en todos sus aspectos (definición de la historia, diseño artístico, diseño de personajes, etc), pero es relativamente barato hacer cambios comparado con las fases finales de producción. Una vez la película tiene asignada fecha de salida, los márgenes para el cambio son muchísimo menores.

El tiempo es también clave a nivel emocional y creativo: recibir feedback continuo sobre sketches e ideas inacabadas, favorece que el equipo esté menos atado emocionalmente a lo que propone y se sienta con más libertad para cambiarlo, empezar de nuevo si hace falta. No tener que hacerlo perfecto a la primera, también reduce la presión.

Pixar ha institucionalizado esos ciclos, con sesiones de feedback continuo a lo largo del desarrollo de la película. De todos ellos, hay tres mecanismos que sobresalen:

  • Dailies: diariamente, el director y los animadores de la película, se muestran los avances unos a otros. Este es el mecanismo de feedback más inmediato y continuo.
  • Braintrust: bimensualmente, se muestra el avance en forma de prototipos en una reunión donde están presenten otros directores, artistas y, en general, cualquiera que desee participar. En esos momentos se disecciona la película y se ofrecen comentarios sobre puntos donde está fallando o, a veces, posibles soluciones.
  • Post-mortems: al finalizar la película, se realiza una reunión donde se habla de los problemas que se han tenido, lecciones aprendidas, etc.

Las fuerzas que se interponen a la creatividad

Sin embargo, el feedback y la franqueza extrema necesaria para que esto funcione, no es algo para lo que estemos diseñados por defecto:

«In general, people are hesitant to say things that might rock the boat. Braintrust meetings, dailies, postmortems, and Notes Day are all efforts to reinforce the idea that it is okay to express yourself. All are mechanisms of self-assessment that seek to uncover what’s real.»

Dar y recibir feedback requiere una predisposición emocional y cierta química en el grupo de trabajo, que no es automática ni fácil de conseguir. Una de las características que Catmull resalta de un grupo funcional, es su capacidad para tener una comunicación franca, una honestidad brutal. Catmull usa la palabra «candid feedback», que tiene connotaciones también de decir la verdad ingenuamente, de no esconderse nada ni tener segundas intenciones. Tiene un punto de espolear al disidente que los creativos llevan dentro.

Y si no fuese ya de por sí difícil generar una cultura de franqueza extrema y mejora continua, Catmull recalca que existen muchas fuerzas más que impiden la emergencia de una cultura creativa. El éxito es una de las principales: “¿Por qué cambiar si hemos hecho algo que funciona?” Curiosamente, el conservadurismo tiene el mismo efecto que la mediocridad. La urgencia de las fuerzas económicas que ansían retornos rápidos chocan con el tiempo y paciencia necesarios para la maduración de un producto. La moral del equipo decae si internamente un equipo está haciendo un producto B, mientras otro se centra en el producto bandera. Los diferentes estándares de calidad y exigencia personal entran en conflicto. Etc.

Incluso pequeñas decisiones sobre si hacer secuelas o nuevas películas tienen sus efectos en el mantenimiento del entorno creativo y han sido analizadas en Pixar:

«For example, around the time of the merger [with Disney], we were evaluating how to strike a balance between original films and sequels. We knew that audiences who loved our films were eager to see more stories set in those worlds (and, of course, the marketing and consumer products people want films that are easier to sell, which sequels always are). However, if we only made sequels, Pixar would wither and die. I thought of sequels as a sort of creative bankruptcy. We needed a constant churn of new ideas, even though we knew that original films are riskier. We recognized that making sequels, which were likely to do well at the box office, gave us more leeway to take those risks. Therefore, we came to the conclusion that a blend—one original film each year and a sequel every other year, or three films every two years—seemed a reasonable way to keep us both financially and creatively healthy.»

Cada empresa tiene sus propias fuerzas. Descubrirlas y poner mecanismos para evitarlas require de un esfuerzo continuado.

Makers VS Managers

En la experiencia de Pixar,  las ideas no sólo son ejecutadas por los creativos, sino también ideadas por ellos. No contratan equipos externos para “buscar ideas” ni tienen equipos dedicados a ellos, como otros estudios de animación. Son los propios creativos los que las proponen y las desarrollan.

La función de los managers en Pixar, no es la que, todavía hoy en día, se considera común de un directivo en muchas empresas: poner la idea sobre la mesa para que otros la ejecuten, dirigir, ordenar a los subordinados en la cadena de mando. Lejos de eso, y también de proclamar la necesidad de que desaparezca ese rol, en una cultura como la de Pixar, los managers se reinventan como observadores y guardianes del proceso creativo:

«Our job as managers in creative environments is to protect new ideas from those who don’t understand that in order for greatness to emerge, there must be phases of not-so-greatness. Protect the future, not the past.»

Lo nuevo necesita amigos. A nivel práctico, esto se traslada en varias acciones concretas: desde favorecer que los Braintrust se desarrollen adecuadamente (detectar cuando un equipo es disfuncional y proponer cambios de personas para mejorar la quimica, etc), gestionar los post-mortems cambiando las técnicas usadas para que los equipos no se acomoden y traten de hackear las reglas o apoyar durante el proceso de maduración de una idea (sesiones de coaching para mejorar la presentación de la idea a los que deciden si se invierte o no en esa película, etc).

Coda

Durante los últimos 20 años, Pixar ha creado películas que han sido a la vez éxitos de taquilla y obras de una calidad artística elevadísima. Catmull dice que la razón más importante de este éxito, no sólo ha sido tener a su disposición a gente brillante, sino facilitar que trabajen bien juntos, porque la creatividad surge de un proceso colectivo de iteración, con la franqueza extrema, el feedback y la autonomía personal como mecanismos principales para la depuración de las ideas.