La creatividad, según Pixar

Ed Catmull, es uno de los programadores y pioneros de la computación gráfica, inventor de técnicas como el texture mapping o algoritmos para la subdivisión de superficies. Como presidente de Pixar es, además, uno de los responsables de haber introducido en nuestras vidas a personajes como Buzz Lightyear, Nemo, Wall-e o Remi.

pixar

La historia de Ed Catmull empieza en la Universidad de Utah, donde estudia y trabaja bajo la batuta de Ivan Sutherland, en una comunidad de estudiantes entre los que se encontraban muchos de los pioneros de la informática, como Alan Kay. Catmull crece como un hacker a la manera de Pekka Himanen:

«Leaders of my lab understood that to create a fertile laboratory they had to assemble different kind of thinkers and encourage their autonomy. Feedback when needed and stand back and give room too.»

De esa experiencia, se modela su manera de entender el liderazgo y la comprensión de la comunidad en la actividad creativa. Es famosa la pregunta con que durante un tiempo iniciaba sus conferencias: “¿qué es más importante, tener buenas ideas o tener buenas personas?” Sólo para descubrir que la respuesta del público era 50%/50%, a lo que él siempre respondía:

«Give a good idea to a mediocre team, and they will screw it up. Give a mediocre idea to a great team, and they will either fix it or come up with something better. If you get the team right, chances are that they’ll get the ideas right.»

Nos sugiere que un producto contiene cientos de ideas, no una sóla: es la conjunción de todas ellas lo que hace el producto atractivo. Por ejemplo: la idea básica de Ratatouille -una rata que quiere convertirse en chef- no cambió a lo largo de todo el ciclo de producción de la película; sin embargo, a mitad de camino tuvieron que cambiar el director y parte del equipo, porque los anteriores no conseguían hacerla funcionar.

Keep your crisis small

Una de las lecciones aprendidas de Pixar, es que la conjunción de gente brillante y emponderamiento personal no evita las crisis y los errores en el diseño de un producto. Esto es inevitable. Lo importante, es el tiempo que tienes para recuperarte del error. En palabras del propio Catmull, el poder de la iteración continua reside en que:

«Overplanners just take longer to realize they’re wrong.»

Este concepto del tiempo es clave por varios motivos.

El tiempo es importante en la definición del producto: la idea inicial irá cambiando a medida que se trabaje y se encajen los otros cientos de ideas necesarias para hacerla funcionar. Es un proceso de refinamiento gradual. En las fases iniciales, la película tiende a cambiar mucho en todos sus aspectos (definición de la historia, diseño artístico, diseño de personajes, etc), pero es relativamente barato hacer cambios comparado con las fases finales de producción. Una vez la película tiene asignada fecha de salida, los márgenes para el cambio son muchísimo menores.

El tiempo es también clave a nivel emocional y creativo: recibir feedback continuo sobre sketches e ideas inacabadas, favorece que el equipo esté menos atado emocionalmente a lo que propone y se sienta con más libertad para cambiarlo, empezar de nuevo si hace falta. No tener que hacerlo perfecto a la primera, también reduce la presión.

Pixar ha institucionalizado esos ciclos, con sesiones de feedback continuo a lo largo del desarrollo de la película. De todos ellos, hay tres mecanismos que sobresalen:

  • Dailies: diariamente, el director y los animadores de la película, se muestran los avances unos a otros. Este es el mecanismo de feedback más inmediato y continuo.
  • Braintrust: bimensualmente, se muestra el avance en forma de prototipos en una reunión donde están presenten otros directores, artistas y, en general, cualquiera que desee participar. En esos momentos se disecciona la película y se ofrecen comentarios sobre puntos donde está fallando o, a veces, posibles soluciones.
  • Post-mortems: al finalizar la película, se realiza una reunión donde se habla de los problemas que se han tenido, lecciones aprendidas, etc.

Las fuerzas que se interponen a la creatividad

Sin embargo, el feedback y la franqueza extrema necesaria para que esto funcione, no es algo para lo que estemos diseñados por defecto:

«In general, people are hesitant to say things that might rock the boat. Braintrust meetings, dailies, postmortems, and Notes Day are all efforts to reinforce the idea that it is okay to express yourself. All are mechanisms of self-assessment that seek to uncover what’s real.»

Dar y recibir feedback requiere una predisposición emocional y cierta química en el grupo de trabajo, que no es automática ni fácil de conseguir. Una de las características que Catmull resalta de un grupo funcional, es su capacidad para tener una comunicación franca, una honestidad brutal. Catmull usa la palabra «candid feedback», que tiene connotaciones también de decir la verdad ingenuamente, de no esconderse nada ni tener segundas intenciones. Tiene un punto de espolear al disidente que los creativos llevan dentro.

Y si no fuese ya de por sí difícil generar una cultura de franqueza extrema y mejora continua, Catmull recalca que existen muchas fuerzas más que impiden la emergencia de una cultura creativa. El éxito es una de las principales: “¿Por qué cambiar si hemos hecho algo que funciona?” Curiosamente, el conservadurismo tiene el mismo efecto que la mediocridad. La urgencia de las fuerzas económicas que ansían retornos rápidos chocan con el tiempo y paciencia necesarios para la maduración de un producto. La moral del equipo decae si internamente un equipo está haciendo un producto B, mientras otro se centra en el producto bandera. Los diferentes estándares de calidad y exigencia personal entran en conflicto. Etc.

Incluso pequeñas decisiones sobre si hacer secuelas o nuevas películas tienen sus efectos en el mantenimiento del entorno creativo y han sido analizadas en Pixar:

«For example, around the time of the merger [with Disney], we were evaluating how to strike a balance between original films and sequels. We knew that audiences who loved our films were eager to see more stories set in those worlds (and, of course, the marketing and consumer products people want films that are easier to sell, which sequels always are). However, if we only made sequels, Pixar would wither and die. I thought of sequels as a sort of creative bankruptcy. We needed a constant churn of new ideas, even though we knew that original films are riskier. We recognized that making sequels, which were likely to do well at the box office, gave us more leeway to take those risks. Therefore, we came to the conclusion that a blend—one original film each year and a sequel every other year, or three films every two years—seemed a reasonable way to keep us both financially and creatively healthy.»

Cada empresa tiene sus propias fuerzas. Descubrirlas y poner mecanismos para evitarlas require de un esfuerzo continuado.

Makers VS Managers

En la experiencia de Pixar,  las ideas no sólo son ejecutadas por los creativos, sino también ideadas por ellos. No contratan equipos externos para “buscar ideas” ni tienen equipos dedicados a ellos, como otros estudios de animación. Son los propios creativos los que las proponen y las desarrollan.

La función de los managers en Pixar, no es la que, todavía hoy en día, se considera común de un directivo en muchas empresas: poner la idea sobre la mesa para que otros la ejecuten, dirigir, ordenar a los subordinados en la cadena de mando. Lejos de eso, y también de proclamar la necesidad de que desaparezca ese rol, en una cultura como la de Pixar, los managers se reinventan como observadores y guardianes del proceso creativo:

«Our job as managers in creative environments is to protect new ideas from those who don’t understand that in order for greatness to emerge, there must be phases of not-so-greatness. Protect the future, not the past.»

Lo nuevo necesita amigos. A nivel práctico, esto se traslada en varias acciones concretas: desde favorecer que los Braintrust se desarrollen adecuadamente (detectar cuando un equipo es disfuncional y proponer cambios de personas para mejorar la quimica, etc), gestionar los post-mortems cambiando las técnicas usadas para que los equipos no se acomoden y traten de hackear las reglas o apoyar durante el proceso de maduración de una idea (sesiones de coaching para mejorar la presentación de la idea a los que deciden si se invierte o no en esa película, etc).

Coda

Durante los últimos 20 años, Pixar ha creado películas que han sido a la vez éxitos de taquilla y obras de una calidad artística elevadísima. Catmull dice que la razón más importante de este éxito, no sólo ha sido tener a su disposición a gente brillante, sino facilitar que trabajen bien juntos, porque la creatividad surge de un proceso colectivo de iteración, con la franqueza extrema, el feedback y la autonomía personal como mecanismos principales para la depuración de las ideas.

Ratatouille, o la gestión de la creatividad

RatatouillePosterRemi, es una rata idealista que ha desarrollado un interés por la cocina. A diferencia de su camada, tiene el olfato y el gusto hiperdesarrollado, no puede comer basura y por eso empieza a cocinar a escondidas en las casas donde viven. En un momento dado, llega a uno de los mejores restaurantes de París, de capa caída desde la muerte de su fundador, Auguste Gusteau, famoso por el bestseller de cocina Anyone can cook.

En el mundo de Ratatouille, las ratas siguen siendo ratas y provocan asco a los humanos. Como podéis imaginar, la conversión de Remi a chef de alta cocina en el Gusteau’s no era tan fácil como entrar por la puerta y pedir un mandilón. Toma tiempo y necesita protección. Por suerte para Remi, ha empezado a trabajar como limpiador en el restaurante, Linguini, un chico despistado que también quiere ser chef, pero no tiene las dotes necesarias. Mientras Linguini actúa como si fuese él quien cocinase, Remi es quien desarrolla las recetas y maneja los mandos en la sombra.

Pero el restaurante ya no es el antiguo Gusteau’s y el entorno no invita a la creación: Skiner, el jefe de cocina, se empeña en repetir las antiguas recetas siguiendo el manual al pie de la letra y en sacar líneas de comida rápida con ellas, lo que no hace más que hundir la reputación del Gusteau’s y convertirlo en un restaurante más del montón. Reflotarlo y devorverle su fama es una tarea ardua que sólo la unión de Remi y Linguini pueden lograr. Esta unión, provoca no sólo el ascenso de Linguini como uno de los mejores chefs de Francia, sino también los celos de Remi: sabe que su condición de rata le impide llegar a ser un chef apreciado por el público.

En el fondo, Remi es un ser creativo al que no le basta con cocinar, necesita reconocimiento. Es en ese punto de su relación cuando se produce la visita de Anton Ego al restaurante, el crítico más influyente de la ciudad y el que inicia la caída del Gusteau’s hace años con una mala crítica. A diferencia de Auguste Gusteau, Ego nunca se creyó eso de que Anyone can cook. Por eso, tumbar el restaurante de Auguste le produjo una satisfacción especial. Y se convierte en la prueba definitiva para Remi.

El desenlace, es una de las escenas con más significado de la historia del cine:

Ese discurso final de Ego, condensa uno de los mensajes principales de la película: el Anyone can cook de Gusteau, no significa que cualquiera pueda convertirse en un gran artista, sino que un gran artista puede venir de cualquier lugar. De esa predisposición a encontrar lo nuevo en lo inesperado, surge también una responsabilidad: protegerlo. Lo nuevo, la innovación, necesita tiempo y paciencia.  Remi nunca hubiese llegado a ser un chef sin la complicidad de todos los que la ayudan y protegen. De haberse descubierto su tapadera cuando todavía el mundo no estaba preparado para ello, habríamos perdido un gran cocinero.

Al igual que el Gusteau’s, las empresas contienen fuerzas internas que impiden que aflore la creatividad: las nuevas ideas son feas al principio y necesitan cariño, la repetición de lo que ha funcionado una vez como la negación del aprendizaje continuo en la actividad creativa, la presión por llegar a fin de mes con ingresos rápidos que cohartan la maduración de las ideas, etc. Todo eso, y más, podéis disfrutarlo en Ratatouille, uno de los mejores manuales de gestión de la creatividad que existen.

Una semana sin visitar medios AEDE

El miércoles pasado inicié una huelga de lectura contra los medios pertenecientes a AEDE, en protesta contra el #canonAEDE. Mi objetivo era usar mis superpoderes de ciudadano y poner mi dinero (publicidad por visitas) allí donde están mis valores.

Gracias a esta extensión de chrome, que me censuraba cuando quería visitar esos medios, he podido controlar el acceso a esos medios. Aunque me imagino que la reducción de mis visitas no ha tenido un gran impacto directo en la facturación de estos gigantes, me ha valido para ser consciente del nivel de uso que les doy. A grosso modo, los resultados son:

  • al menos 3 veces, he tratado de visitar un par de medios generalistas españoles. Todas ellas por enlaces de otros.
  • al menos de 5 veces, he tratado de visitar un medio de noticias locales (galicia). Mayoritariamente por enlaces.
  • al menos 10 veces, he tratado de visitar medios de deporte generalistas españoles.

Autoreflexionando sobre mis hábitos, puedo decir que mi dieta de información a día de hoy se centra poco en los temas que son comidilla nacional, abuso de ciertos ingredientes y es frugal (más ligera que la mayoría de personas que conozco). Los temas que me interesan suelo estar muy informado y busco activamente información en varios lugares para entenderlo mejor, puedo estar varios días haciendo seguimiento del tema. Otros temas, simplemente no están en mi agenda y no me preocupo hasta que me lo cuentan. Esto es una tendencia que inicié hace varios años y últimamente me parece que se ha consolidado.

Ahora que he dejado de estar en huelga, aunque continuaré minimizando mis visitas a medios AEDE, lo que verdaderamente me importa es continuar con mi diversificación de la dieta y reducirla en aquellos puntos donde me excedo.