Bienestar, belleza y bluetooth

Radiografía introductoria del sector wearable –o computadoras de vestir– que trata de entender cómo son los productos que están llegando al mercado hoy día.

De anillos y relojes

abacus_ringUno de los primeros wearable registrado fue un anillo con ábaco incluido, que se estilaba entre la aristocracia china alrededor del año 1600 – se supone que con fines comerciales. En paralelo, en Europa se desarrollaba el reloj de bolsillo, que no tenía interactividad pero igualmente era exclusivo de la alta sociedad.

A partir de entonces, la llegada de otros wearables al mercado se estanca más o menos 3 siglos, hasta bien entrado el siglo XX. Más allá de la popularización de los relojes de pulsera, es entonces cuando se introducen novedades en el ámbito militar (cascos infrarrojos, etc) para ir saltando posteriormente a otros sectores con predisposición al gasto en complementos como el fitness o la industria del videojuego: toda una anticipación de la nueva revolución industrial y ejemplo de manual de los nuevos mercados que habilita la reducción de la escala de producción. Sin embargo, a pesar de las grandes promesas, el mercado de masas se mantiene más o menos ajeno a esta tendencia, excepto por el eterno candidato a ser the next big thing: el «smart watch».

La historia del «smart watch» sirve como metáfora de un sector atrapado en la trampa de las escalas que, desde los 80, lucha por vendernos «smart watches» y no ha conseguido ofrecernos cosas realmente innovadoras, que deseemos comprar y vestirnos más allá de mp3 e ipods. Luego del boom de los relojes Seiko en los 80 y 90 compatibles con varios ordenadores, no es hasta la entrada del nuevo siglo que vemos una nueva propuesta: la de Microsoft con la iniciativa SPOT que, en 2003, incluye también un reloj. Ninguna de estas propuestas cala realmente y, a finales de la década, en 2009/2010, empresas como Samsung o Sony insisten empezando a sacar al mercado nuevos relojes que conectan con el incipiente mundo de la movilidad (móviles con acceso a datos y tarifas razonables). Para 2012, con la irrupción de Pebble, la tecnología y el mercado están maduros para que el reloj se conecte masivamente con el mundo multimedia del móvil y el 3G. La llegada de Apple a este sector, en 2015, no es para nada innovadora ni aporta nuevo valor añadido, más allá de protegerse de la competencia en un sector -dicen- a punto de explotar. De todos ellos, probablemente sea Google con sus gafas el más atrevido, aunque todavía nadie sabe muy bien para qué valen y cómo se comportarán en el mercado de masas.

La venganza de los pequeños

La irrupción de Pebble, además de dar la alerta a los grandes, ha servido también para hacer creer a los pequeños, ha funcionado como el pistoletazo de salida del renacimiento del hardware. Aunque no era más que otro reloj, lanzaba varios mensajes:

  • A nivel producción, se hizo evidente que la tecnología y relaciones comerciales permitían ya a una PYME con un equipo pequeño salir al mercado global y competir con los grandes: pequeña escala, gran alcance.
  • A nivel venta, visibilizaba como ningún otro proyecto que un mercado tan saturado como el de complementos, estaba abierto a la creación de tendencias desde abajo, apoyados por una generación que entiende el consumo como una herramienta más de personalización y activismo.
  • A nivel financiación, los 10 millones de dólares conseguidos a través de kickstarter, gritaban: ¡podemos prescindir de Sillicon Valley!, nos dimos cuenta de que es posible financiar un producto sin perder el control de la empresa.

Desde entonces han pasado un par de años y el nuevo mundo industrial no se ha hecho esperar, tenemos ya miles de ejemplos. Como era de esperar, los gigantes llegan tarde, y la segunda generación de «wearables de los pequeños» nos ofrece un catálogo más amplio e innovador que lo que podemos obtener de los grandes, aunque todavía muy poco disruptivo.

Bienestar, belleza y bluetooth

hush arki khushi

Hay 3 vectores que definirían uno de los principales sectores de avance de los «wearables de los pequeños»:

Así pues, hoy día, en los «wearables» que están llegando a mercado, vemos un mundo distinto al de la ubicuidadque usa el móvil como proxy hacia la red y tiene como acicates comerciales el bienestar y la belleza. Nada todavía realmente rompedor, pero que apunta vectores donde la ubicuidad y sus retos asociados (privacidad, propiedad intelectual, etc) estará en juego.

Crecimiento horizontal

Una de las tensiones más fuertes de organizaciones jerárquicas es la de «up or out»: una vez entras como junior en una organización, lo que se espera de ti es que escales en ella o seas carne de reemplazo (te vayas o te echen).

Esa norma no escrita es una suerte de darwinismo empresarial, un mecanismo que se justifica a sí mismo como el motor para que fluyan savia e ideas nuevas. En un entorno jerárquico, las tensiones entre progreso y conservadurismo se resuelven por eliminación. No siempre ganan los buenos, pero lo que sí se mantiene es que «si yo gano, tú te vas». Esto, en situaciones límite, se convierte en «si yo gano, tú te mueres». En este contexto de agresividad, cuando uno pierde su posición, es difícil volver a una posición jerárquicamente inferior: a nivel emocional, pero también a nivel grupal. Hay algo que se rompe. Hay algo en «los perdedores» que no gusta en ese tipo de entornos. Como he comentado, esta agresividad se autojustifica «por la sostenibilidad» de la organización.

Y claro, cuando pensamos en entornos autogestionados, la pregunta es evidente: ¿existen mecanismos alternativos para generar sabia e ideas nuevas? ¿Cómo se consigue evitar el estancamiento si no existe la presión externa, el «up or out»? Uno de los principales mecanismos existentes me parece el crecimiento horizontal. El crecimiento horizontal pone las expectativas de desarrollo personal no en ascender en la jerarquía, sino en el deseo de enfrentarte a nuevos retos: la pasión por el aprendizaje y la mejora continua, en convertirte en un renacentista.

No es sólo que en comunidad no exista jerarquía que escalar, sino también que una persona con deseos de crecimiento «vertical» en un entorno autogestionado es tóxica: genera situaciones emocionalmente violentas y obliga a los demás a posicionarse, a ejercer su poder para que no se pervierta el espíritu comunitario. En comunidad, lo bello, lo natural es hacerte cargo de tu propia agenda, dejar que el ímpetu jerárquico te abandone, asumir que en ciertos momentos ejercerás de líder y en otros serás liderado. Lo que importa, es saber que el liderazgo es algo dinámico y compartido y crecer, en este contexto, significa mantener la pasión por enfrentarse a nuevos retos, aspirar a una vida interesante.

Liderazgo y comunidad

Este fin de semana he tenido conversaciones realmente inspiradoras. Una de las ideas subterráneas que ha ido saliendo en diferentes momentos y avatares ha sido ¿qué es el liderazgo?

En el significado profundo del liderazgo subyace la capacidad de hacerse cargo de los sentimientos y deseos de otros: hacerse cargo y ayudar a que eso evolucione en una dirección. Aceptando esta definición, nos quedan muchas preguntas por resolver: ¿es el liderazgo compartido o personal? ¿dinámico o estático? ¿se toma o se acepta?

Mi sensación es que, en comunidad, no hay una sola persona que aglutine todo el liderazgo en todo momento en todas las cuestiones. Un ejemplo muy básico y limitado de esto podría ser la organización de la vida en una unidad familiar tradicional: pongamos por caso una pareja que convive donde, entre semana, es él el que se encarga de cocinar y preparar la comida del día siguiente, pero es ella quien organiza el finde y entre ambos deciden cómo repartir los pescados, carnes y potajes de la semana. Sin embargo, es ella quien lidera por completo (dirección y ejecución) el hacer la colada mientras él hace lo mismo con la organización de cuentas y trastero/despensa.

No me parece que sea un ejemplo muy desacertado y refleja también experiencias personales que he tenido en mi vida y empresa: por un lado, el liderazgo, en comunidad, es dinámico y compartido. Por el otro, que se basa en la confianza y, por tanto, es una posibilidad: no se toma sino que se acepta.