Estos días en la red hay bastante comentarios sobre el último movimiento de Canonical: Ubuntu cambiará a Yahoo! como página y buscador predeterminado en el firefox que empaqueta con la distribución.

Este anuncio no es más que un cambio en las opciones por defecto de un producto, una más de entre las muchas que vienen en el sistema operativo y un usuario puede cambiarla sin esfuerzo. Sin embargo, evidencia una máxima de mayor calado: las distribuciones son el canal de distribución del software libre. Y, al igual que las grandes superficies, ejercen el poder de su posición para decidir qué productos (y cómo) aparecen en qué estanterías del supermercado.

Las primeras reacciones en la red se preguntan abiertamente si éste acuerdo puede dañar a Mozilla, la cual tiene a su vez uno con Google: aunque no se conocen los detalles de este último, no es descabellado pensar que en su desarrollo se incluya un porcentaje de beneficios para Mozilla en función de las visitas que Google reciba con firefox. A esta cuestión, Jono Bacon, una de las caras públicas de Canonical, responde que la Fundación Mozilla está informada y aprueba el acuerdo Canonical-Yahoo!. Algunos, ven más allá y reabren el debate de la relación entre productos finales (upstream) y distribuciones como Ubuntu -que empaquetan esos productos con una determinada configuración si bien el trabajo principal es en su mayor parte realizado por la gente que colabora directamente en los productos finales. Pero, son las distribuciones las que se posicionan en el mercado y las que un usuario elige. En palabras de Mark Shuttleworth:

Can you name, for the last major enterprise release of your favourite distribution, the specific major versions of kernel, gcc, X, GNOME, KDE, OpenOffice.org or Mozilla that were shipped? And can you say whether those major versions were the same or different to any of the enterprise releases of Ubuntu, SLES, Debian, or RHEL which shipped at roughly the same time?

I’m willing to bet that any particular customer would say that they can’t remember either which versions were involved, or how those stacked up against the competition, and don’t care either. So looking backwards, differences in versions weren’t a customer-differentiating item. We can do the same thought experiment looking forwards.

Este pequeño cambio pone sobre la mesa una vez más la posición de uno y otro: cómo la marca firefox o la marca GNOME se diluye en el proceso de distribución al usuario final. Aunque evidentemente firefox y Mozilla tienen mucho menos que perder que, por ejemplo, GNOME.

En las últimas semanas he iniciado un pequeño proyecto personal: pasar a limpio y traducir a español unas notas que había escrito hace un año sobre gestión de proyectos de software libre. Nacieron para un blog y necesitan cambios de estructura y lenguaje para ser incluidas como artículos en un wiki. Evidentemente no pueden ser comparadas con la obra canónica, sin embargo estoy muy orgulloso de ellas. Reflejan mi aprendizaje.

Reescribirlas me da también la oportunidad de entrenar, de coger de nuevo ritmo en la tarea de publicar y escribir.

A día de hoy considero ya en estado beta todas las dedicadas a aspectos legales:

• Eligiendo licencia para el código
• La gestión del copyright
• Caso práctico: licencia y copyright de los PFC en las universidades gallegas.
• Caso práctico: kernel de linux, aspectos legales.

Espero que las disfrutéis! Será bienvenido el feedback.

El anterior post hemos dibujado el círculo vicioso en que se halla el escritorio GNOME, ya que, tiene que atender las expectativas de:

• Usuarios: construir un escritorio de gran usabilidad (acercándolo a usuarios no técnicos) a la vez que aumenta la base social del proyecto (GNOME como plataforma de desarrollo).
• Distribuidores: ofrecer unha solución que encaje con sus planes de negocio (sincronizar los ciclos de release, software de calidad, adaptaciones para dispositivos móviles, …).

Esta situación no es nueva, y muchas otras empresas/proyectos se han visto en la misma tesitura: deben ganar cuota de mercado ante sus competidores, pero la llave del mercado la tienen los distribuidores del producto al usuario final. Un caso claro es, por ejemplo, el sector de alimentación, donde las grandes superficies imponen sus condiciones a los vendedores de productos (descuentos, pagos por poner sus productos en lugares preferentes del comercio, …).

En los 90, Intel, el fabricante de microchips, sufría la misma situación: a medida que veía cómo crecían competidores (AMD, …) necesitaba añadir valor a la marca, generar diferenciación ante el usuario final. El problema era que…

it had little brand identification among users, who knew no more about the processor than they did the company that built the engine in their cars.

Este fue el contexto de una de las campañas de márketing más exitosas de los 90: Intel Inside. En sus bases …

The heart of the program was an incentive-based cooperative advertising program. Intel would create a co-op fund where it would take a percentage of the purchase price of processors and put it in a pool for advertising funds. Available to all computer makers, it offered to cooperatively share advertising costs for PC print ads that included the Intel logo. The benefits were clear. Adding the Intel logo not only made the OEM’s advertising dollar stretch farther, but it also conveyed an assurance that their systems were powered by the latest technology. The program launched in July 1991. By the end of that year, 300 PC OEMs had signed on to support the program.

Esta campaña inundó nuestros televisores con los 3 segundos famosos a la vez que creó una de las 10 marcas más conocidas del planeta.

El entorno de la campaña (conseguir identificar la marca en un entorno donde los distribuidores tienen la llave del mercado) es el mismo que el que sufre el escritorio GNOME. Parece fácilmente extrapolable una negociación con las distribuciones para aumentar la presencia de la marca GNOME. Es ésta la idea que se le ha escuchado a Stormy Peters en algunas de sus últimas entrevistas:

Sandro Groganz: Did you analyze the brand identity of GNOME and did you think about how to change it and how to make it more visible?

Stormy Peters: One of the things that I joked about doing was making GNOME like the “Intel Inside”, so like the “GNOME Inside” and I think there’s ways we could do that. I think GNOME has very strong tools when it comes to logos and brands. They’ve got that infrastructure. We could put together rebranding guidelines for the Linux distributions saying, “you must leave the GNOME foot or icon in these following three places and here’s where you can put your icon”. We could do something like that, if we decided that we wanted to market GNOME to that end-user.

Éste puede ser uno de los mayores aciertos de GNOME de cara a visibilizar su marca entre los usuarios finales. Aunque, evidentemente, son necesarias otro tipo de estrategias para crecer la base social del proyecto.

En el anterior post argumentábamos que:

el éxito de las iniciativas del proyecto firefox se debe principalmente al equipo Spread Firefox y su concepción del márketing como socialización de las preferencias, como creacion de comunidad.

Y la pregunta que nos quedaba pendiente: ¿es extrapolable su modelo a otros proyectos de software libre?

Esta misma pregunta se la realizó Tom Chance en Guerrilla Márketing: promoting community projects in the marketplace. Luego de contextualizar el caso de Firefox, se pregunta si un modelo similar es extrapolable a GNOME y KDE, llegando a las siguientes conclusiones:

• Base instalada: “products like KDE and GNOME face several major hurdles: for most computer users they require a migration to a completely new operating system like GNU/Linux or FreeBSD, whereas Firefox can be installed on every major consumer operating system“.

• Experiencia de usuario: “second, even where users can try them out (on Live CDs, for example), users are presented with a bewildering array of new features requiring a lot of time and interest to digest.“

• Logística: “where users come into contact with them, the products are bundled with the distributor’s own offerings, usually re-branded and slightly modified, meaning that the individual, original products aren’t the main subject of promotion.“

Así, se puede decir que:

Given these problems, it’s apparent that the Firefox community’s word of mouth campaign, based on a simple frame and a product that can be tested and promoted with ease, isn’t appropriate for all free software projects.

Si la gran fortaleza de las campañas de firefox es que requieren poco esfuerzo (uso de nuevas versiones, instalación, …), no es ésto algo que puedan aprovechar los escritorios, que principalmente dependen de las distribuciones en las que van empaquetados y necesitan un largo recorrido para ser testeados. Así, en un principio, las técnicas de márketing guerrilla usadas por firefox no parecen adecuadas en el caso de los escritorios.

LAS DISTRIBUCIONES COMO CANAL (DE DISTRIBUCIÓN)

En un post de este mismo año, Mark Shuttleworth, habla de coordinar la pila entera de software: Economic clustering and Free Software release coordination. Más allá de entrar en esta discusión, me interesa resaltar el punto clave de su argumentación:

Can you name, for the last major enterprise release of your favourite distribution, the specific major versions of kernel, gcc, X, GNOME, KDE, OpenOffice.org or Mozilla that were shipped? And can you say whether those major versions were the same or different to any of the enterprise releases of Ubuntu, SLES, Debian, or RHEL which shipped at roughly the same time?

I’m willing to bet that any particular customer would say that they can’t remember either which versions were involved, or how those stacked up against the competition, and don’t care either. So looking backwards, differences in versions weren’t a customer-differentiating item. We can do the same thought experiment looking forwards.

Con este argumento, Mark sitúa la llave del mercado en las distribuciones (UBuntu, RedHat, Suse, …), antes que en cualquier otro lugar. Son las distribuciones las que convierten productos (un kernel, un escritorio y una serie de utilidades) en una experiencia de usuario.

Suponiendo que la mayoría de usuarios no se instalarán por sí mismos su escritorio favorito, la estrategia más razonable parece tratar de ser el escritorio por defecto de las distribuciones.

Aunque algunas distros permiten seleccionar en la instalación cuál de los 2 se instalará, otras (como Ubuntu) tiene por defecto GNOME, aunque se puede usar con otros escritorios (KDE o XFCE). Y a medida que iniciativas acomo la de DELL (vender su hardware con versiones de linux preinstaladas) ofrezcan al usuario una solución out-of-the-box adecuada con linux, parece que será más importante ser la aplicación por defecto.

El reto para los escritorios es, por lo tanto, cumplir las siguientes expectativas:

• Usuarios: construir un escritorio de gran usabilidad.
• Distribuidores: ofrecer unha solución que encaje con sus planes de negocio (sincronizar los ciclos de release, …).

Porque no olvidemos que - como dice John Williams- …

Marketing is not about convincing people to buy (or use) your product or service. That is selling. Marketing is about matching the output of your organization to the demands of the (chosen) market. Put another way, marketing is about finding out what people want, and then giving it to them.

Estos días he estado haciendo una breve investigación sobre cómo están haciendo márketing los proyectos/comunidades de software libre.

Mi punto de arranque fue el proyecto firefox y la comunidad que da soporte a las acciones de márketing.  Pensando en ello, se me vinieron a la cabeza 2 acciones principales:

• Anuncio en el New York Times: publicidad en un medio de masas.
• Récord mundial de descargas con Firefox 3: conseguir instalaciones del nuevo producto.

Pero más allá de los resultados directos de ambas acciones, me interesa resaltar los indirectos: la mobilización de la gente en favor de la marca, el swarming. Quizás mucho más importante desde el punto de vista de construcción de marca.

Analizando las acciones del equipo Spread Firefox recordé el esfuerzo que Fran y yo hicimos por sintetizar los 5 puntos clave de la comunicación en la era digital:

• Pensar en red.
• Comunicar desde lo personal.
• Alianzas temporales en torno a objetivos concretos.
• Generar consensos: lírica VS épica.
• De la planificación a la prospectiva: instituciones como facilitadoras del swarming.

Mi argumento es que el éxito de ambas iniciativas, está en seguir el patrón anterior.

Pensar en red

Ambas acciones están pensadas desde el sujeto, desde el individuo que comparte sus preferencias (musicales, de libros … o de navegador web) con sus allegados. El boca-a-boca como estrategia.

Incluso la campaña para publicar el anuncio en el New York Times -cuyo resultado final puede ser considerado como la publicidad convencional a la que estamos acostumbrados (comprar tiempo de los usuarios en un canal mainstreaming: tv, radio, periódicos)- está pensado en red, refleja el concepto de Márketing Guerrilla. Aunque el producto está enfocado a un medio mainstreaming, la campaña de obtención de fondos se pensó en red.

Comunicar desde lo personal + alianzas temporales + generación de consensos

Sería un error que la Fundación Mozilla tratase de generar una campaña de marca sobre la Fundación al completo, porque no existe una comunidad Fundación Mozilla, pero sí podría existir una comunidad Firefox. Por otra banda, incluso la comunidad firefox no se construye -o no sólo- a través del producto en sí mismo, se necesita crear una cultura asociado: eventos concretos y acciones compartidas.

Sin embargo, los esfuerzos que estamos dispuestos a realizar pueden variar en intensidad y compromiso, por eso es mejor dividir el trabajo en tareas pequeñas fácilmente asumibles. Además, avanzar, realizar actividades significa llegar a consensos, qué debe ser hecho. Dende un punto de vista propositivo, lírico, no como confrontación.

Juntando todos los cabos, pudimos comprobar cómo una acción tan banal como descargar un programa se convirtió en toda una declaración de intenciones: era divertida a la vez que tenía el punto de reivindicación social; sencilla de realizar y consumía poco tiempo; incluso te daban un certificado para aumentar tu motivación! El único compromiso exigido era … descargarte el programa, luego, ya veremos.

De la planificación a la prospectiva

Pero más allá de las campañas, la creación misma del equipo Spread Firefox supone un cambio radical en cómo las organizaciones realizan una actividad vetada hasta ahora al núcleo duro de la misma: el márketing.

El márketing era hasta ahora uno de los reductos sobre los que la empresa debía mantener el control, porque es el márketing el que convierte un producto en una experiencia: se puede externalizar la logística de producción, se puede externalizar el I+D, se puede externalizar cualquier cosa … excepto el márketing.

Pero si uno de los principios de la era digital es la apertura … ¿por qué no intentarlo con el márketing?

Eso hicieron desde la Fundación Mozilla: en vez de controlar la tarea internamente, decidieron delegarla en un grupo de usuarios entusiastas: Spread Firefox: the Home of Firefox Community Marketing.

Desde luego, el éxito de las iniciativas del proyecto firefox se debe principalmente al equipo Spread Firefox y su concepción del márketing como socialización de las preferencias, como creación de comunidad. En este punto, y debido al éxito de la iniciativa, debemos preguntarnos si es extrapolable o no este tipo de acciones a cualquier proyecto.. en el próximo post.

[Actualización 26 de mayo]. Integro un video demo de la aplicación.

Crónica de la sesión en que Telefónica I+D vino al máster a realizar una presentación de sus productos: EzWeb y MyMobileWeb.

Marcos Reyes empieza conceptualizando lo que significa Web 2.0, diciendo que … la web 2.0 va más allá del márketing. Es decir, el cambio que supone la web 2.0 es que la generación de contenidos es realizada por los usuarios.

Luego de un repaso sobre lo que Marcos Reyes considera o no web 2.0 y de algunos proyectos que se podrían categorizar como web 2.0, pasamos a ver los proyectos desarrollados por Telefónica en este ámbito.

Aporto al debate la idea de que el cambio de paradigma reside en que ahora, estamos aprendiendo a crear las aplicaciones y a explotar el conocimiento ya no sólo por ingeniería, sino por evolución. Ése es el cambio, la importancia de esta etapa histórica. La web (y sus herramientas: wikipedia, del.icio.us, …) no son más que plataformas para facilitar la colaboración. Marcos, sigue repasando conceptos importantes que se asocian a la web 2.0 como la Long Tail, Mash-Up, …

Posteriormente hablamos de las tecnologías y herramientas que soportan la web 2.0: servicios REST, HTTP1.1, AJAX Frameworks, MVC Frameworks (Django, R’n'R, …), formatos ligeros (JSON, YAML, …), …

Marcos habla ahora de cómo los sistemas de gestión de la información deben aprender a integrar los conceptos web 2.0 para aumentar la productividad de sus empleados (contenido generado por el usuario, adaptabilidad a las necesidades del usuario, aplicaciones de nicho…).

Luego de analizar las debilidades de SOA (que, según Marcos, se usan al final no como un servicio, sino como RPC, como llamadas remotas; algo que no aporta valor respecto a lo que ya teníamos: CORBA, …), cuenta lo que ellos tratan de hacer:

La idea principal es que, con EzWeb, desean desacoplar el servicio tal y como lo ve el programador, y el servicio tal y como lo ve el usuario del mismo. A partir de servicios existentes, el usuario puede combinarlos entre sí para generar uno adecuado a sus necesidades, crear mash-up de servicios. Por ejemplo: un servicio que genere los últimos movimientos del banco y otro servicio que genere planes de ahorro. El usuario podría combinarlos como desease.

En principio, están experimentando con gadgets o servicios que encajan con el core de negocio de Telefónica con el objetivo de que sus operadores solucionen los problemas que tienen en su trabajo diario. Como ejemplo: es habitual que un operador para identificar y arreglar un problema, tenga que correr 2 computadores con aplicaciones diferentes para resolverlo. El objetivo sería que cada operador pueda configurar (de todos los servicios existentes que provee telefónica) se construya su aplicación para resolver los problemas que le surgen a diario.

La idea detrás de EzWeb es crear un Google ig para servicios empresariales y que cada cliente pueda configurarse las aplicaciones que desee según sus necesidades.

Empezamos ahora con una demo de EzWeb (que, por cierto, está hecho con python y django xD). Una vez visto la potencia de la aplicación, entramos en una sección donde Marcos da algunas ideas y claves para realizar un gadget, una miniaplicación integrable en EzWeb.

[Actualización 26 de mayo] Retoco algunos puntos, con el objetivo de clarificar el mensaje de Juanjo Hierro, a su propia sugerencia en los comentarios.

En la sesión de hoy del máster tenemos con nosotros a Juanjo Hierro, director de Telefónica I+D.

Empieza hablando de la Ley de conservación de la cadena de valor también conocida como ley de Christensen, enumerada por Clayton Christensen en The innovator’s solution. El argumento es que:

“When attractive profits disappear at one stage in the value chain because a product becomes modular and commoditized, the opportunity to earn attractive profits with proprietary products will usually emerge at an adjacent stage.“

En este sentido, Juanjo Hierro, defiende el software libre como herramienta para comoditizar aquellos puntos de la cadena donde la empresa no es competitiva. Así, si, por ejemplo, la empresa no compite en el terreno de los sistemas operativos, puede tratar de comoditizar ese punto de la cadena con el objetivo que las inversiones de ese punto se desplacen al punto donde la empresa añade valor y tiene una posición competitiva.

Por otra parte, Telefónica no es un productor vendedor de software por sí mismo, sino que vende servicios asociados. De todos modos, Juanjo Hierro dice Telefónica entiende que si uno está desarrollando software, una manera muy productiva de hacerlo es siguiendo los modos de las comunidades libres.

Seguimos hablando de Morfeo Project. Nos cuenta los proyectos por los que están apostando. Juanjo Hierro afirma que internet, la web en sí misma no sería lo mismo sin tecnologías libres como apache. Para la web móvil, hace falta todavía esa killer-app. Ellos creen que proyectos como My Mobile Web (para crear una plataforma estándar para desarrollar portales web móviles accesibles desde cualquier sitio) y EzWeb son lo que hace falta.

La apuesta de Telefónica con los proyectos de Morfeo es generar una relación a largo plazo con los actores implicados:

• Con las PyMES:

Integran en su portfolio el desarrollo de plataformas .mobi con MyMobileWeb, haciendo a la vez de canal de distribución de Telefónica I+D. A su vez, en proyectos grandes pueden ser partners conjuntos con telefónica ante ciertos grandes clientes. Asimismo, Telefónica incluye a las PyMES más activas en sus propuestas de I+D, facilitándoles el acceso a ese tipo de recursos financieros.

• Con las Universidades:

Telefónica es capaz de contar con la capacidad de las universidades mucho mejor gracias a que éstas pueden usar a posteriori el trabajo que desarrollen para Telefónica, ya que éste no es propiedad de la empresa, sino que a partir de éste, las universidades pueden generar publicaciones y contenidos de su interés.

• Con los Centros Tecnológicos:

Su función es principalmente transferir tecnología de Telefónica entre las PyMES de su región.

En este momento, Juanjo empieza a explicarnos someramente cómo funciona Morfeo. La plataforma se organiza principalmente en torno a un proyecto, al que se le da la total libertad y las herramientas necesarias para su desarrollo (forja, blog, …).

Así, la principal aportación de Morfeo en cuanto a otros lugares donde albergar los proyectos es que, más allá de proveer simplemente herramientas, formar parte de Morfeo significa formar parte de una red de agentes interesados en ciertas temáticas, que se organizan en torno a capítulos (áreas de interés: e-administración, sanidad, …), realizando eventos, compartiendo información, etc … lo que facilita que emerjan proyectos comunes entre los actores de la red.

[Fin del Live-bloggin: en breve actualizaré enlaces, incluiré fotos y subiré las transparencias.]

Chema presenta a Marcelo Branco. Como el idioma común es el galego-portugués ése el que usaremos para comunicarnos. Hacemos la ya mítica ronda de presentación para que Marcelo nos conozca y empezamos

Soy un dinosaurio de la tecnología, 26 años de trabajo en este campo.

Nos cuenta el inicio de su relación con el software libre: contratado por el proveedor de internet en que trabajaba, se encarga de desarrollar la infraestructura de datos del ayuntamiento de PortoAlegre. Desde ese momento empieza a trabajar como consultor de tecnología con diversos proyectos: prefeitura de Portoalegre, Estado do Río Grande do Sul como vicepresidente de empresa de datos del estado, organizando el primer Foro internacional de Software Libre de PortoAlegre, posteriormente trabaja como asesor de Lula para diseñar la estrategia de la SI en las cumbres de Túnez y Ginebra (como mediador entre la sociedad civil y el gobierno), asesor de la Generalitat de Catalunya para desarrollar la estrategia de cómo sw libre puede ayudar al tejido empresarial catalán a aprovechar las oportunidades de negocio del software libre, …

Empezamos con la charla sobre El software libre en las AAPP:

El software libre no es un tema de izquierdas o de derechas, sino que afecta a todas las AAPP sea cual sea su color.

Motivaciones de los gobiernos para la adopción del software libre:

• Macroeconómicos: evitar transferencia de recursos económicos hacia el exterior.752 millones de dólares es lo que Brasil envia hacia el exterior como pago por Royalties, un tercio de lo que mueve la industria TIC brasileña (2,255 millones).
• Seguridad de la información: ¿Cómo realizar auditorías de los programas si no tenemos disposición del código fuente? ¿Cómo estar seguro de lo que se hace con los datos? No se puede saber.
• Autonomía e independencia tecnológica: 45% del mercado brasileño lo mueven las AAPP, y esto es una tónica general en todos los países. Así, el poder de compra de los gobiernos, está determinando en gran parte cómo el conocimiento se está aprovechando o no.
• Independencia de los proveedores: Está inhibiendo la competencia.
• Socialización del conocimiento.

Habla ahora de lo que implica la “obsolescencia forzada” tanto de hardware como de software de la alta tasa de renovación tecnológica que requieren los sistemas privativos y del locking generado por los mismos.

El lenguaje y entorno de desarrollo limitan también las posteriores migraciones. Reescribir la aplicación posteriormente para el nuevo entorno elegido tiene un coste demasiado alto. Usar lenguajes (para construir la aplicación), bases de datos y sistemas operativos libres es una cuestión de independencia tecnológica.

Las AAPP deben tener en cuenta también las vulnerabilidades de sus sistemas y redes y el coste asociado de su resolución a la hora de planificar y desarrollar la misma. Habla de las razones de los crackers para desarrollar virus para entornos Windows VS UNIX. La arquitectura de los UNIX es inherentemente más segura; pero además, la búsqueda de notoriedad de los crakers les hace desarrollar para plataformas donde la resolución de los bugs es más lento: el virus “I Love you” tardó en corregirse 7 meses, por la contra en sistemas abiertos la resolución de los bugs sería mucho más rápida (hasta hoy los sitemas UNIX no conocen virus). Los costes de los ataques llegan al 17% del coste de mantenimiento de la red, por esto no es trivial la elección de los sistemas y redes.

Compara los valores del software libre con los de los creadores de internet. Cómo los paradigmas abiertos facilitan la creación de riqueza y compartición del conocimiento. Comparando las bases técnicas de internet (protocolo IP) con los de otras redes similares (ATM, X.25 , …) éstos últimos eran superiores técnicamente, pero la radical ventaja de las bases de internet es que fueron nacidos libres, lo que es una de las principales razones para que al final se impusieran. El futuro es de los paradigmas abiertos.

Innovación y competitividad del sector TIC. Habla del impacto del software libre en la economía TIC europea según los datos del estudio dirigido por Rishab Gosh. Datos como que en el 2006 el sofware libre suponía el 16% de los servicios de TI, y las estimaciones de la UE sitúan su evolución alrededor del 32% en 2010. Habla ahora de la Estrategia de Lisboa, con la que Europa pretende llegar a indicadores de innovación y competitividad que Estados Unidos:

• Entrada de científicos
• Carencia de conocimiento del inglés
• …

Ahora nos presenta un modelo del ecosistema empresarial catalán en el que últimamente ha trabajado.

Esta energía innovadora puede ser aprovechada por las empresas, pero no podemos tratar de generarla en el trabajo diario de los proyectos.

• La innovación se ha dado fuera de los laboratorios de las grandes empresas, se ha dado por los hackers, por su propia voluntad. Es posible aprovechar toda esa innovación para generar riqueza.

• Quien más innova en el mundo de la tecnología en los últimos 10 años son las pequeñas y medias empresas. Su realidad es que la única forma que tienen para sobrevivir es realizar trabajos de nicho.

Retoma la situación del software libre en Brasil. Río Grande do Sul es la 8ª economía de Brasil, y sin embargo, el 25% de las empresas de software libre estaban localizadas en su estado, comparado con el resto de los estados del Brasil, sólo superado por SP que supone el 34%. Éste es el reflejo de cómo una determinada política pública tiene reflejo socioeconómico.

[gráfica del 2004]

Pasa ahora a hablar de interoperabilidad, estándares abiertos y la necesidad de repensar el marco legal en la era de la información.

Las migraciones son complejas y no existe una guía, pero sí existen ciertos puntos claves, según Marcelo Branco:

• Interrumpir los procesos de compra y desarrollo, para que nada aprisione tecnológicamente durante los próximos 5, 10 años.
• Tener en mente la interoperabilidad entre los sistemas existentes y los nuevos.
• Cambio de documentos de la admon (internos y externos).
• Programas de inclusión digital y educación no enseñen a consumir productos privativos.

La migración paso a paso (líneas generales):

1. Servicios de red. No comprende a los usuarios y su información por lo que es más asequible.
   1. Internos: servidores, correo, …
   2. Externos: web, …
   3. Inclusión digital y telecentros.
   4. Área de educación: escuelas, institutos, …
2. Escritorios.
   1. Necesario plan de formación para los usuarios: el 38% del plan de migración del ayuntamiento de Munich estaba dedicado a la formación de los usuarios.
   2. Realizar una auditoría de los sistemas de TI instalados para posteriormente analizar los datos tomados: qué se migra, qué se reescribe y qué se aprovecha, pudiendo realizar análisis coste/beneficio del pago de las licencias y ayudar a planificar los procesos de migración.
   3. Customización de los escritorios (disponibilidad de java, plugins necesarios para ): antes de migrar los sistemas completos, es recomendable hacer pruebas con un grupo reducido y heterogéneo de usuarios. Una vez estén todos cómodos, se puede pensar en realizar la migración.
   4. ¿Creación de una distribución? Discute la necesidad de tener una distribución propia a partir de cero, aunque es buena idea integrar y adecuar las aplicaciones existentes. Esto es algo que podía ser buena idea antiguamente, pero en la actualidad existen soluciones muy buenas en el mercado.
   5. Uso de virtualizadores, escritorios remotos sólo en aquellos casos en que los computadores no pueden correr escritorios libres.
3. Ambientes de desarrollo.
   1. Elección del Framework y los lenguajes de programación.
4. Base de datos.
   1. Migración de los datos.

Así acaba la presentación de Marcelo. Le hacemos algunas preguntas en torno a los proyectos en que ha colaborado y finalizamos. Es hora del descanso antes de asistir a la conferencia pública en la informática de la UdC.