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Crecimiento horizontal

Una de las tensiones más fuertes de organizaciones jerárquicas es la de «up or out»: una vez entras como junior en una organización, lo que se espera de ti es que escales en ella o seas carne de reemplazo (te vayas o te echen).

Esa norma no escrita es una suerte de darwinismo empresarial, un mecanismo que se justifica a sí mismo como el motor para que fluyan savia e ideas nuevas. En un entorno jerárquico, las tensiones entre progreso y conservadurismo se resuelven por eliminación. No siempre ganan los buenos, pero lo que sí se mantiene es que «si yo gano, tú te vas». Esto, en situaciones límite, se convierte en «si yo gano, tú te mueres». En este contexto de agresividad, cuando uno pierde su posición, es difícil volver a una posición jerárquicamente inferior: a nivel emocional, pero también a nivel grupal. Hay algo que se rompe. Hay algo en «los perdedores» que no gusta en ese tipo de entornos. Como he comentado, esta agresividad se autojustifica «por la sostenibilidad» de la organización.

Y claro, cuando pensamos en entornos autogestionados, la pregunta es evidente: ¿existen mecanismos alternativos para generar sabia e ideas nuevas? ¿Cómo se consigue evitar el estancamiento si no existe la presión externa, el «up or out»? Uno de los principales mecanismos existentes me parece el crecimiento horizontal. El crecimiento horizontal pone las expectativas de desarrollo personal no en ascender en la jerarquía, sino en el deseo de enfrentarte a nuevos retos: la pasión por el aprendizaje y la mejora continua, en convertirte en un renacentista.

No es sólo que en comunidad no exista jerarquía que escalar, sino también que una persona con deseos de crecimiento «vertical» en un entorno autogestionado es tóxica: genera situaciones emocionalmente violentas y obliga a los demás a posicionarse, a ejercer su poder para que no se pervierta el espíritu comunitario. En comunidad, lo bello, lo natural es hacerte cargo de tu propia agenda, dejar que el ímpetu jerárquico te abandone, asumir que en ciertos momentos ejercerás de líder y en otros serás liderado. Lo que importa, es saber que el liderazgo es algo dinámico y compartido y crecer, en este contexto, significa mantener la pasión por enfrentarse a nuevos retos, aspirar a una vida interesante.

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  1. Efectivamente, en las Indias solemos decir que en una comunidad de verdad, el poder no es poder «sobre» la comunidad, sino «de» la comunidad.

    Por otro lado, ese baile constante de liderazgos que comentas es una de las cosas que más sorprende a a los que visitan una comunidad (les pasa a los que nos visitan y nos contaban los de Acorn que también a quienes les visitan a ellos). Lo chocante es que muchas veces te das cuenta de que llegaba buscando descubrir quién «lidera», quien «lleva la voz cantante»… y se siente inevitablemente un tanto defraudado porque no exista, porque seamos un poco todos y nadie en realidad.

  2. En este caso las organizaciones con múltiples grupos “autogestionados” y “automotivados” son un entorno interesante para observar estos fenómenos (en mi caso me fijo sobre todo, claro está, en ESF Galicia ). Además, también es interesante cuando de cara afuera tienen problemas para poner una referencia a la organización (“es que sois muchos y cada vez viene alguien distinto”). Ese para mí es un buen indicador.

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