What is Toyota doing now? All we are doing is looking at the timeline, from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non-value-added wastes.
– Taiichi Ohno
Simple y brillante. Detrás de este aforismo, hay una historia
muy interesante asociada a un cambio de escala profundo en el mercado de automóviles (tanto a nivel productivo como de consumo), que favoreció el crecimiento del TPS. Aunque sus primeros pasos son anteriores a la crisis del petróleo de los 70, es en ella donde todas las miradas se dirigen a la compañía japonesa: ¿por qué en un período de recesión tan fuerte, Toyota resiste tan bien? La respuesta es que Toyota llevaba años preparándose para las vacas flacas:
In the periods of high growth before the oil crisis, the usual business cycle consisted of two or three years of prosperity with, at most, six months of recession. At times, prosperity lasted longer than three years.
Slow growth, however, reverses this cycle. An annual economic growth rate of 6 to 10 percent lasts at most six months to one year, with the next two or three years realizing little or no growth or even negative growth.
Generally, Japanese industry has been accustomed to an era of “if you make it, you can sell it”, and the automobile industry is no exception. I am afraid that, because of this, many business managers aim for quantity.
En ese contexto, mientras la mayoría de los productores reducían sus costes produciendo más unidades (la famosa curva de Maxcy-Silberston), Toyota reducía sus costes por mejoras en el proceso productivo. Para cuando el mercado de consumo cambia y ya no “puedes vender todo lo que fabricas”, Toyota había construido un sistema de producción más resilente que el de sus competidores, con raíces profundas en el centro mismo de su filosofía:
[The Ford production system was focus on] making many models in small numbers cheaply. The main goal of the Toyota Production System was to produce many models in small quantities.
Y ésa fue su principal ventaja competitiva: la adaptabilidad al nuevo entorno. Ésa idea central es la que Ohno desgrana en el libro paso a paso. Es posible que no sea una lectura muy amable para aquellos que no conozcan -aunque sea superficialmente- la dinámica de una fábrica. No soy el más objetivo para decirlo porque a mí se me hizo ligero de leer, aunque no sabría decir si fue derivado de una cierta empatía y conocimientos previos de mi formación académica.
Aunque se podría hablar bastante, no entraré en la comparativa de la dinámica industrial VS software por dos razones:
- Porque gente con más experiencia en el mundo industrial y del software ya lo han hecho. Incluso el maravilloso concepto del time to market, lo han tratado en profundidad en su libro: From concept to cash.
- Porque, a pesar de asignarle un poder emotivo e importante a las historias y metáforas, creo que en nuestra industria, la del software, se ha abusado de este recurso de un modo perjudicial (primero con respecto al mundo de la ingeniería civil y luego del automóvil). El software es otra cosa.
Me he limitado a disfrutar de la lectura, sin tratar de buscar comparativas punto por punto con el software, porque eso podría haberle quitado toda la gracia y disfrute. Aunque inevitablemente ciertas metáforas emergían sin querer. Emociones similares a las que, me imagino, tuvo Beck en ese vuelo a Cerdeña para la XP 2002.