Probablemente en Managing without managers [PDF], artículo publicado en 1989 en la HBR, se destilen los principios básicos de la gestión en SEMCO. Y en Leading by omission, vemos un Semler cómodo en la platea. Si te han gustado ambos pero te has quedado con ganas de más, deberías leer este libro. Cada capítulo es una historia que, de algún modo, representa el nacimiento de la nueva SEMCO. No faltan momentos tensos: huelgas, despidos, corrupción, etc a los que toda empresa se enfrenta. Y esa narrativa de cuento, de historia, que destila todo el libro es lo que le da valor por encima de cualquier paper.

«If people want to be managers, there’s a better route to it: get into an industry, know it, prove yourself, get promoted into a managerial position and then, go to a program that uses managerial experience explicitly not other people’s cases, but your own experience.»

– Henry Mintzberg, on MBA education. In a debate with Ricardo Semler.

What is Toyota doing now? All we are doing is looking at the timeline, from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non-value-added wastes.

– Taiichi Ohno

Simple y brillante. Detrás de este aforismo, hay una historia muy interesante asociada a un cambio de escala profundo en el mercado de automóviles (tanto a nivel productivo como de consumo), que favoreció el crecimiento del TPS. Aunque sus primeros pasos son anteriores a la crisis del petróleo de los 70, es en ella donde todas las miradas se dirigen a la compañía japonesa: ¿por qué en un período de recesión tan fuerte, Toyota resiste tan bien? La respuesta es que Toyota llevaba años preparándose para las vacas flacas:

In the periods of high growth before the oil crisis, the usual business cycle consisted of two or three years of prosperity with, at most, six months of recession. At times, prosperity lasted longer than three years.

Slow growth, however, reverses this cycle. An annual economic growth rate of 6 to 10 percent lasts at most six months to one year, with the next two or three years realizing little or no growth or even negative growth.

Generally, Japanese industry has been accustomed to an era of “if you make it, you can sell it”, and the automobile industry is no exception. I am afraid that, because of this, many business managers aim for quantity.

En ese contexto, mientras la mayoría de los productores reducían sus costes produciendo más unidades (la famosa curva de Maxcy-Silberston), Toyota reducía sus costes por mejoras en el proceso productivo. Para cuando el mercado de consumo cambia y ya no “puedes vender todo lo que fabricas”, Toyota había construido un sistema de producción más resilente que el de sus competidores, con raíces profundas en el centro mismo de su filosofía:

[The Ford production system was focus on] making many models in small numbers cheaply. The main goal of the Toyota Production System was to produce many models in small quantities.

Y ésa fue su principal ventaja competitiva: la adaptabilidad al nuevo entorno. Ésa idea central es la que Ohno desgrana en el libro paso a paso. Es posible que no sea una lectura muy amable para aquellos que no conozcan -aunque sea superficialmente- la dinámica de una fábrica. No soy el más objetivo para decirlo porque a mí se me hizo ligero de leer, aunque no sabría decir si fue derivado de una cierta empatía y conocimientos previos de mi formación académica.

Aunque se podría hablar bastante, no entraré en la comparativa de la dinámica industrial VS software por dos razones:

1. Porque gente con más experiencia en el mundo industrial y del software ya lo han hecho. Incluso el maravilloso concepto del time to market, lo han tratado en profundidad en su libro: From concept to cash.
2. Porque, a pesar de asignarle un poder emotivo e importante a las historias y metáforas, creo que en nuestra industria, la del software, se ha abusado de este recurso de un modo perjudicial (primero con respecto al mundo de la ingeniería civil y luego del automóvil). El software es otra cosa.

Me he limitado a disfrutar de la lectura, sin tratar de buscar comparativas punto por punto con el software, porque eso podría haberle quitado toda la gracia y disfrute. Aunque inevitablemente ciertas metáforas emergían sin querer. Emociones similares a las que, me imagino, tuvo Beck en ese vuelo a Cerdeña para la XP 2002.

«El signo de la vitalidad no es durar, sino renacer y adaptarse»

– José María Arizmendarrieta, fundador de la actual Corporación Cooperativa Mondragón. Recomendable El milagro Mondragón, documental sobre la región, nuestro valle de cooperativas.

«Screwing up is a great way to find out that your assumptions were wrong or that your model of the world was a little bit off. As long as you update your model and move forward with a better picture, you’re doing it right. [...] There are still some bad ways to fail. Repeating the same mistake over and over is one. Not listening to customers or peers before or after a failure is another. Never ignore the evidence; particularly when it says you’re wrong.»

– Valve Handbook for new employess. A tour through Valve, a world-class video-game and distribution company with a flat structure.

«I will never stop learning. I won’t just work on things that are assigned to me. I know there’s no such thing as a status quo. I will build our business sustainably through passionate and loyal customers. I will never pass up an opportunity to help out a colleague, and I’ll remember the days before I knew everything. I am more motivated by impact than money, and I know that Open Source is one of the most powerful ideas of our generation. I will communicate as much as possible, because it’s the oxygen of a distributed company. I am in a marathon, not a sprint, and no matter how far away the goal is, the only way to get there is by putting one foot in front of another every day. Given time, there is no problem that’s insurmountable.»

– Automattic Creed, the values on which Automattic bases its roots on.

Semco es una empresa de manufactura que en el año 1982 estaba a punto de entrar en bancarrota, tenía alrededor de 100 empleados y trabajaba para la industria astillera. Dos décadas despues, en 2003, tenía en torno 3.000 empleados, había diversificado su actividad en varios sectores y había crecido a un ritmo del 40% anual. Todo ello gracias a las reformas en la gestión que promovió Ricardo Semler. Reformas que giraban en torno a lo que llamó los 3 valores de la empresa:

«Participation gives people control of their work, profit sharing gives them a reason to do it better information tells them what’s working and what isn’t.»

– Ricardo Semler

Esta tríada se describe en Managing without managers, un artículo para la Hardvard Business Review de 1989, el mismo año en que publicó “Virando a própia mesa” donde daba cuenta de la transformación de la primera década de la empresa. Impactante es la profunda concepción de la democracia en una empresa como ésta, en el núcleo del sector industrial de Ford y Taylor. Impactactante la claridad y transparencia con que lo dice:

«We send our child to fight for democracy at other countries. But no democracy is given in the workplace, where we spent 66% of our time.»

El video es inspirador. Altamente recomendable. Escucharás cómo una empresa de ese tamaño tiene procesos para que todas las personas implicadas participen en el proceso de selección de nuevos empleados, decisiones estratégicas, etc. Me ha impactado una cita que debería hacernos pensar sobre la ética hacker y la relación con el tiempo más profundamente de lo que lo estamos haciendo:

«How many of you have sent work emails on sunday night? Most of you, I see. And how many of you have seen a movie with your girlfriend on monday afternoon, from 14 to 16? No one. That’s a problem. It’s unbalanced. You got the work on your private space with nothing in return.»

• El grupo está geográficamente distribuido.
• Se comunican/coordinan con herramientas como blogs internos (70%), canales de chat privados (25%), mail (4%) o skype. Dato curioso: no usan intensivamente correo-e.
• El p2-theme sirve como timeline interno de la actividad de la empresa y sus productos.
• Equipos pequeños (5-10 personas) autogestionados.
• Y más…

¿Es esto rentable y funciona? Según ellos mismos anuncian, parece que sí:

Google.com — 163M US uniques — 23,331 employees
Facebook.com — 135M US uniques — 1,700+ employees (not public, so not sure exactly)
Yahoo.com — 126M US uniques — 13,900 employees
WordPress.com — 86M US uniques — 72 merry bandits
Amazon.com — 74M US uniques — 28,300 employees
eBay.com — 61M US uniques — 16,400 employees
Aol.com — 58M US uniques — 6,400 employees

Al mundo lo hicimos nosotros, los albañiles.

Así, mientras las crónicas de los boletines de negocios giran en torno a Google, Facebook y otros grotescos parentescos, hay pequeñas empresas que lo construyen. Empresas como 37signals o automattic. Conocer su cultura empresarial, su relación con el cliente o los procesos de diseño y programación creo que nos puede aportar muchas más cosas:

• Entrevista a David Heinemeier, socio de 37signals: él creó basecamp y el framework rails para trabajar con ruby.
• Video-presentación de Ryan Singer, diseñador y gestor de proyectos en 37signals:

Coda: es reconfortante ver la fuerte influencia que ha tenido en ambos Kent Beck. Y lo bien que les ha ido con esa filosofía.