Traducción de un libro a 12 manos: mis conclusiones (y III)

Cierro el ciclo de posts sobre el proyecto de traducción poss-gl con mis conclusiones personales. Finalizo así la serie iniciada contando los procesos e infraestructura del proyecto y las tareas de cada uno de los roles implicados.

Luego de las dos primeros post donde hablaba de la infraestructura del proyecto y el día a día de las personas implicadas, toca hacer balance. Y esto es necesariamente subjetivo. Es mi visión. Otros miembros del proyecto pueden tener otra distinta.

Nuestro principal logro ha sido reunir a 12 personas que no habían trabajado previamente juntas, para traducir al gallego un libro en 1 año.

Si bien la traducción del libro en sí misma es algo que me emociona y lo que unía al grupo, a nivel personal, me quedo con todo lo que he aprendido: crear, coordinar y participar un proyecto online con gente diversa. Esto ha sido una gozada. A continuación siguen algunas reflexiones:

Liderazgo y participación a lo largo del proyecto

En nuestro caso, el proyecto tuvo 3 fases claras: los inicios, la traducción y el proceso final de edición.

Durante el impulso inicial, Pablo Sanxiao, Francisco Puga y yo mismo -con la colaboración de Adrián Chapela- estuvimos poco más que montando toda la infraestructura necesaria para dar soporte al proceso y hablando, entre cerveza y cerveza, de cómo queríamos que fuese. Aquí las tareas estaban bastante difusas y los conocimientos para realizarlas eran bastante técnicos. Contaban más nuestras ganas por construir algo colaborativo que nuestra experiencia. En esta fase, el liderazgo fue bastante compartido, y estuvimos elaborando el proyecto y dando los primeros pasos a nuestro modo. Fue todo muy sencillo porque éramos pocos. Que las tareas fuesen muy técnicas y estuviesen difusas no nos permitía agregar a más gente alrededor.

A continuación, durante la etapa de traducción, el trabajo se distribuyó entre diversas personas (hasta un total de 12!). La impresión en esta etapa es que las tareas estaban mucho más claras y requerían menos conocimiento especializado: consistía en traducir una de las partes del libro. Es verdad que, en la mayoría de los casos, la traducción se hacía usando gtranslator -un programa muy especializado de traducción de cadenas- pero su uso es muy intuitivo. Además, aquellos traductores que lo desearon, enviaron sus contribuciones en archivos ODT. Esta flexibilidad favoreció la participación de mucha gente en el proceso. El liderazgo aquí estuvo también repartido: por un lado, yo me encargaba de ver que todo el mundo tuviese cosas que hacer y que los nuevos supiesen por dónde empezar, dividiendo y sugiriendo deadlines y tareas. Por el otro, el enorme esfuerzo de los que traducíamos -principalmente Roberto Vieito- “señalizaba” al grupo y a los nuevos que existía voluntad y actividad alrededor del proyecto. Esto sin duda era igual de importante: nadie desea participar en una comunidad que está muerta.

En la fase final, las tareas volvieron a estar más difusas y se iban realizando a medida que las detectábamos. En nuestro caso, además, coincidió que esta etapa tenía mucho de contactar con proveedores, lidiar con subvenciones, etc. De nuevo liderazgo compartido: Roberto Vieito tiró del equipo realizando todas las tareas de contacto con proveedores y spónsors, demostrando un compromiso increíble con el proyecto. Por mi parte, me encargué de dividir el trabajo restante en tareas pequeñas, asumibles por cualquiera que lo desease, además de llevar a cabo las tareas de integración derivadas de ese “cortar en pedacitos” el proyecto. Y aquí -en las tareas de edición- conseguimos de nuevo una alta participación.

Qué he aprendido?

  • Cuando existen tareas claras y delegables es posible agregar a más gente en torno a tu idea. Desconozco la razón concreta. Pero mi inclino a pensar que simplemente uno tiene gratificación más temprana del trabajo hecho, que es el único pago que uno obtiene de las tareas voluntarias, el único combustible de la participación voluntaria.
  • Feedback. Disponer de mecanismos, herramientas y procesos de señalización que indiquen las tareas concretas a realizar y muestren el avance del proyecto me parecen imprescindibles. Viéndolo a posteriori, en nuestro caso creo que funcionó muy bien el timeline de avance de cada capítulo. Esto estaba tanto en la web pública como en un hilo de la lista de correo donde se iba actualizando 1) quién era el responsable de la tarea y 2) el porcentaje de completitud. Esto ayudaba -tanto a nivel público como interno- a saber dónde se podía echar una mano. También la lista de correo donde íbamos comentados cualquier cosa. El feedback, además, ayudaba a que los voluntarios recibiesen gratificación directa y rápida por su trabajo.
  • No todo el mundo colabora en el proyecto de la misma manera. Cada uno ha aportado en la medida de sus posibilidades. Hay gente que ha dedicado un par de días al proyecto, otros han traducido capítulos completos, y luego están los que han tirado del carro en momentos críticos asumiendo un gran porcentaje del trabajo. Es normal que esto ocurra, sobre todo en un proyecto donde el 100% de la gente es voluntaria. Los participantes, bien sea por interés personal, circunstancias temporales, etc se vuelcan en unas tareas u otras: el voluntariado no es una fábrica donde la gente trabaja gratis, sino una fiesta donde cada uno viene y va según sus circunstancias. Ser consciente de ello es primordial para que el proyecto no muera. Una actitud positiva con todas las contribuciones es necesaria.
  • Eventos offline. En cada una de las “crisis” (o no-avances) del proyecto tuvimos una xantanza, una comida de trabajo y confraternización. Para mí, estos fueron los momentos más divertidos. Ese cara a cara, me ayudó a superar esas mini-crisis de fé que siempre a uno le vienen, además de la enorme cantidad de trabajo que se hizo, claro. Posteriormente a esos eventos, la actividad online fue también más intensa. Sin planificarlo previamente, ésta fue de las mejores ideas que tuvimos.
  • El liderazgo es compartido y evoluciona según la energía de cada uno y el tipo de tareas a realizar. En nuestro caso, se puede comprobar claramente con la emergencia del liderazgo de Roberto Vieito -que no había participado en la fase inicial- convirtiéndose al final en una de las personas más importantes para el proyecto. Quizás por ello, para facilitar este cambio de líderes según las necesidades, las estructuras de coordinación y gobierno de proyectos con voluntarios son (y deben ser) flexibles, para dejar que los líderes en cada etapa hagan su trabajo.
  • Dejar hacer a quien lo ve claro. Para el libro, conseguimos contar con invitados de lujo en el proyecto: Karl Fogel, Suso de Toro y Yolanda Castaño. Uno de ellos me hace especial ilusión: el poema de Yolanda Castaño. Tengo que reconocer que nunca lo vi claro, tenía muchas dudas: no confiaba en que se pudiese hacer un poema sobre el software libre, no tenía claro que Yolanda fuese la persona ideal para llevarlo a cabo, … Sin embargo, Roberto y Nacho estaban convencidos. Y Roberto lo intentó. Mi posición aquí, fue de mantenerme al margen. No creía que saliese bien, pero en ningún momento transmití eso y les dejé hacer. ¿El resultado? «O corgo volveuse fonte», un poema precioso sobre el software libre (Gracias Yolanda!!). Lección aprendida: si no lo ves claro, apártate, y no dinamites los intentos de otros.
  • Identifica y elimina cuellos de botella. Nosotros no lo hicimos. El proyecto dependía de mí para integrar las contribuciones y, en unas semanas donde tuve mucha carga por otros lados (trabajo, estudios, asuntos personales, …) no pude mantener el ritmo que exigía la comunidad en torno al proyecto. Esto fue sin duda una fuente de retrasos. Por suerte lo superamos. Pero viéndolo en retrospectiva me hubiese gustado haber delegado y compartido las tareas de integración.

En resumen: si le das autonomía, herramientas y confianza a la gente, ésta te sorprende. Gracias a todos por participar y traducir al gallego un libro tan importante como éste!

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